{"id":112496,"date":"2024-01-11T10:13:14","date_gmt":"2024-01-11T10:13:14","guid":{"rendered":"https:\/\/alj.com\/?post_type=perspective&p=112496"},"modified":"2024-04-22T08:11:07","modified_gmt":"2024-04-22T08:11:07","slug":"una-filosofia-para-un-mejor-negocio-y-una-mejor-vida","status":"publish","type":"perspective","link":"https:\/\/alj.com\/es\/perspective\/una-filosofia-para-un-mejor-negocio-y-una-mejor-vida\/","title":{"rendered":"Una filosof\u00eda para un mejor negocio… y una mejor vida"},"content":{"rendered":"

Equipo Kaizen de Toyota Motor Corporation en 2004 (Hassan Jameel es el segundo desde la izquierda en la primera fila) <\/span>
\nUna discusi\u00f3n con Hassan Jameel sobre Kaizen y c\u00f3mo una peque\u00f1a mejora continua puede tener una gran repercusi\u00f3n.<\/p>\n

Cuando Abdul Latif Jameel<\/a> se asoci\u00f3 con Toyota<\/a> hace casi 70\u00a0a\u00f1os, adem\u00e1s de coches tambi\u00e9n import\u00f3 un enfoque de gesti\u00f3n empresarial radicalmente nuevo.<\/p>\n

El enfoque de \u201cmejora continua\u201d, como se lo conoce com\u00fanmente, se basa en la filosof\u00eda empresarial \u201ckaizen\u201d, pionera en empresas japonesas como Toyota para impulsar la eficiencia y el rendimiento, eliminar los residuos y optimizar el uso de los recursos.<\/p>\n

Se atribuye a Henry Ford la creaci\u00f3n del primer proceso rudimentario para simplificar la fabricaci\u00f3n cuando introdujo una l\u00ednea de montaje m\u00f3vil en sus f\u00e1bricas en 1913. Sin embargo, fueron Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros t\u00e9cnicos de Toyota los que refinaron y desarrollaron la idea original de Ford en la d\u00e9cada de 1930 para crear un sistema de fabricaci\u00f3n y de gesti\u00f3n verdaderamente simplificados.<\/p>\n

Siguieron los m\u00e9todos de Ford y se inspiraron en su obra para crear el Sistema de Producci\u00f3n de Toyota, y pusieron en marcha una revoluci\u00f3n que a lo largo de las d\u00e9cadas siguientes transform\u00f3 las empresas tanto en Jap\u00f3n como en Estados Unidos y otros pa\u00edses.<\/p>\n

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Izquierda: Kiichiro Toyoda (1894-1952); derecha: Taiichi Ohno (1912-1990)<\/figcaption><\/figure>\n

Los japoneses denominaron \u00abkaizen\u00bb a este proceso de mejora continua originado a partir de los procesos de fabricaci\u00f3n. Sin embargo, este principio puede aplicarse de la misma manera a las empresas de servicios. Las organizaciones que adoptan la gesti\u00f3n simplificada eval\u00faan cada acci\u00f3n y cada actividad en busca de posibles mejoras, por muy peque\u00f1as que sean. Por separado, todos esos cambios pueden parecer insignificantes, pero en conjunto pueden generar mejoras significativas que impulsan cambios positivos.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

 <\/p>\n

\"Hassan
Hassan Jameel
Presidente adjunto y vicepresidente
Abdul Latif Jameel, Arabia Saud\u00ed<\/figcaption><\/figure>\n

Hassan Jameel<\/a>, presidente adjunto y vicepresidente de Abdul Latif Jameel en Arabia Saud\u00ed, es un gran defensor de la filosof\u00eda Kaizen, ya que la experiment\u00f3 de primera mano cuando trabaj\u00f3 en la sede central de Toyota en Jap\u00f3n a principios de la d\u00e9cada de 2000.<\/p>\n

Nos reunimos con Hassan para hablar sobre su inter\u00e9s en la mejora continua y c\u00f3mo ayuda a las organizaciones a transformar su forma de hacer negocios.<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 es la \u201cmejora continua\u201d?
\n\u00bfY qu\u00e9 significa para usted?<\/h2>\n

A diferencia de tanta jerga empresarial y terminolog\u00eda de consultor\u00eda, la definici\u00f3n de mejora continua es satisfactoriamente sencilla.<\/p>\n

Se trata, literalmente, de esas dos palabras: mejorar siempre. Intentar ser mejor constantemente. A primera vista, suena muy obvio, pero en realidad es un concepto m\u00e1s profundo. Para m\u00ed, como individuo, la mejora continua no consiste solo en mejorar uno mismo cada d\u00eda. Se trata de incorporar esa mentalidad a nuestro estilo de vida para que se vuelva autom\u00e1tica.<\/p>\n

Piense en lo que podr\u00eda hacer para mejorar cada d\u00eda. No importa lo peque\u00f1o que sea, siempre que intente mejorar algo todos los d\u00edas. Con el tiempo, este modus operandi se convertir\u00e1 en parte de quienes somos.<\/p>\n

En las organizaciones es similar. \u00bfC\u00f3mo se crea una cultura que pueda implementar constantemente un enfoque de mejora continua cada d\u00eda en todo lo que hace, incluso aunque sea un cambio min\u00fasculo?<\/p>\n

Una cultura en la que todos piensen continuamente en su puesto, en la funci\u00f3n de su equipo y en las tareas que realizan como parte de sus responsabilidades, as\u00ed como en qu\u00e9 peque\u00f1os cambios podr\u00edan hacerse para mejorar la eficiencia y la calidad. Cada cambio individual podr\u00eda parecer intrascendente por s\u00ed solo, pero todo suma. Cuando se combinan, incluso los pasos m\u00e1s peque\u00f1os marcan una gran diferencia. Creo que es la simplicidad lo que hace que la mejora continua sea m\u00e1s eficaz y f\u00e1cil de entender.<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1ndo conoci\u00f3 el concepto de mejora continua?<\/h2>\n

Lo conoc\u00ed cuando era muy joven, incluso antes de empezar a trabajar en la empresa. Escuch\u00e9 a mi padre y a otros altos ejecutivos hablar de ello y supe que era algo que estaba ocurriendo en el negocio, pero no entend\u00eda lo que significaba.<\/p>\n

\"The
Principios corporativos Toyota Way: un \u201cbest seller\u201d de gesti\u00f3n atemporal.<\/figcaption><\/figure>\n

La mejora continua se basa en la filosof\u00eda de negocio \u201cKaizen\u201d, en la que Toyota es pionera.<\/p>\n

Abdul Latif Jameel la conoci\u00f3 cuando comenz\u00f3 a importar veh\u00edculos Toyota a Arabia Saud\u00ed en la d\u00e9cada de 1950. Sin embargo, la mejora continua no adquiri\u00f3 importancia global como filosof\u00eda empresarial hasta los a\u00f1os 90 y 2000. En 2001, Toyota, considerado uno de los pioneros del concepto, formaliz\u00f3 su enfoque Kaizen con la publicaci\u00f3n de \u201cPrincipios corporativos Toyota Way\u201d.<\/p>\n

Este influyente libro se convirti\u00f3 en una gu\u00eda para que empresas de todo el mundo comprendieran m\u00e1s sobre la mejora continua y los beneficios que podr\u00eda ofrecer.<\/p>\n

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\"\"<\/p>\n

Por cierto, no es necesariamente japon\u00e9s. En otras grandes compa\u00f1\u00edas japonesas no se habla tanto de Kaizen como en Toyota. Fue Toyota concretamente quien tom\u00f3 estas ideas y las transform\u00f3 en una filosof\u00eda de mejora empresarial cohesiva y pr\u00e1ctica en torno al concepto de mejora continua.<\/p>\n

Al principio de su carrera pas\u00f3 un tiempo en Jap\u00f3n, estudiando y trabajando en Toyota. \u00bfC\u00f3mo influy\u00f3 en su comprensi\u00f3n de la mejora continua?<\/h2>\n

Estudi\u00e9 la secundaria y la universidad en Jap\u00f3n y a menudo pasaba las vacaciones haciendo pr\u00e1cticas en Toyota, ayudando en peque\u00f1os proyectos aqu\u00ed y all\u00e1. Cuando en 2004 me un\u00ed a la divisi\u00f3n Kaizen de Toyota, fui el primer extranjero en hacerlo, empec\u00e9 a comprender realmente lo que implicaba la mejora continua a un nivel pr\u00e1ctico.<\/p>\n

El papel de la divisi\u00f3n Kaizen era trabajar con los distribuidores en Jap\u00f3n y apoyarlos en la implementaci\u00f3n de proyectos Kaizen, la mayor\u00eda de los cuales eran proyectos operativos: cadena de suministro, servicios relacionados, gesti\u00f3n de inventario, cosas as\u00ed. Trabaj\u00e1bamos con ellos durante varios meses para crear e implementar un proceso de mejora continua y, lo que es m\u00e1s importante, asegurarnos de que seguir\u00eda siendo sostenible despu\u00e9s de que nos fu\u00e9semos.<\/p>\n

\"Japan\"<\/p>\n

\u00bfQu\u00e9 supuso eso y qu\u00e9 le ense\u00f1\u00f3 sobre la mejora continua?<\/h2>\n

\u00a1Fue impactante!<\/p>\n

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Hassan Jameel con su equipo del Departamento de Kaizen 2004 en la sede central de Toyota Motor Corporation, Tokio.<\/figcaption><\/figure>\n

Antes hab\u00eda pasado tiempo en diferentes ambientes de trabajo fuera de Jap\u00f3n, donde la palabra \u201cKaizen\u201d se utilizaba como un concepto abstracto para mejorar una tarea.<\/p>\n

Cuando algunos procesos no eran tan eficientes como podr\u00edan alguien dec\u00eda \u201c\u00a1solo tienes que aplicar Kaizen!\u201d, sin comprender realmente lo que eso significaba a un nivel m\u00e1s profundo.<\/p>\n

No obstante, cuando me sumerg\u00ed de lleno en el equipo Kaizen en Jap\u00f3n me di cuenta de que hab\u00eda una filosof\u00eda muy precisa y estructurada detr\u00e1s.<\/p>\n

El enfoque Kaizen se basa en un conjunto completo de principios que afectan pr\u00e1cticamente a todos los aspectos de la cultura y las formas de trabajar de una empresa. Sin embargo, a nivel de proceso, es decir, cuando quieres mejorar un proceso espec\u00edfico, todo comienza por los datos. Esa era la primera misi\u00f3n que ten\u00edamos que cumplir.<\/p>\n

Por ejemplo, nos pon\u00edamos frente a un operario, tal vez alguien en la l\u00ednea de limpieza de coches o en el centro que da servicio a los veh\u00edculos. Ten\u00edamos un cron\u00f3metro y un cuaderno en el que anot\u00e1bamos todo lo que hac\u00edan durante su jornada laboral, junto con los horarios: si iban al ba\u00f1o, si ten\u00edan que cruzar el garaje para recoger una herramienta, si ten\u00edan que encontrarse con a alguien para plantear una pregunta\u2026 lo anot\u00e1bamos todo.<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

Hac\u00edamos lo mismo con todos los implicados en esa tarea, as\u00ed que podr\u00edamos tardar una semana o m\u00e1s en recopilar todos los datos, que pondr\u00edamos en una hoja de c\u00e1lculo gigante, una para cada trabajador. Los colg\u00e1bamos en la pared, los repas\u00e1bamos l\u00ednea por l\u00ednea y los clasific\u00e1bamos utilizando diferentes colores para indicar si eran tiempo perdido, tiempo de trabajo o tiempo de trabajo improductivo.<\/p>\n

En aquel momento no era m\u00e1s que un aprendiz y no comprend\u00eda bien lo que est\u00e1bamos haciendo. Le pregunt\u00e9 a mi jefe: \u201c\u00bfQu\u00e9 tiene que ver esto con Kaizen? \u00bfC\u00f3mo nos har\u00e1 m\u00e1s eficientes?\u201d<\/p>\n

\u00c9l respondi\u00f3: \u201c\u00bfHas encontrado alguna p\u00e9rdida de tiempo?\u201d<\/em> Le dije que la persona ten\u00eda que salir de su estaci\u00f3n de trabajo dos o tres veces para ir a buscar algunas herramientas. Me pregunt\u00f3: \u201c\u00bfCu\u00e1nto tiempo tard\u00f3 en eso?\u201d<\/em> y dije: \u201cSeg\u00fan los datos, seis minutos en total\u201d. A lo que respondi\u00f3 con: \u201c\u00bfC\u00f3mo podr\u00eda reducirse ese tiempo?\u201d<\/em> Le suger\u00ed que si el operario tuviera las herramientas a mano en su estaci\u00f3n de trabajo no tendr\u00eda que cruzar la sala para ir a por ellas, as\u00ed que ahorrar\u00eda seis minutos. Yo pensaba: \u201c\u00bfQu\u00e9 m\u00e1s dan seis minutos?\u201d, pero \u00e9l estaba encantado. Me explic\u00f3 que, si podemos ahorrarle a un t\u00e9cnico seis minutos por d\u00eda, esto supone media hora a la semana. Si ocho t\u00e9cnicos hacen esta misma tarea, ser\u00edan cuatro horas cada semana, m\u00e1s de medio d\u00eda. Multiplicar eso a lo largo del a\u00f1o supone un ahorro enorme. \u00bfCu\u00e1ntos coches m\u00e1s se podr\u00edan reparar en ese tiempo?<\/p>\n

Fue entonces cuando empec\u00e9 a entender de qu\u00e9 trataba la mejora continua. No se trata de ideas grandes y caras que un alto directivo piense que van a transformar el lugar de trabajo. Se trata de peque\u00f1os pasos que vienen de abajo hacia arriba y se unen para marcar una diferencia real, significativa y sostenible.<\/p>\n

Otra tarea que llevamos a cabo fue volver a pintar el almac\u00e9n de un distribuidor. Lo hicimos nosotros mismos durante unos 10\u00a0d\u00edas. \u00a1Fue un trabajo duro! Est\u00e1bamos en el exterior, soportando viento, lluvia y nieve. Le pregunt\u00e9 a mi jefe: \u201c\u00bfPor qu\u00e9 no pagamos a alguien para que venga a pintar el almac\u00e9n?\u201d \u00c9l me explic\u00f3 que si lo hacemos nosotros, comprenderemos el proceso y sabremos c\u00f3mo mejorarlo para que el pr\u00f3ximo a\u00f1o seamos capaces de hacerlo a\u00fan mejor. Si pagamos a otra persona para que lo haga no podemos obtener ese conocimiento.<\/p>\n

La creencia de que no se trata de grandes ideas, sino de peque\u00f1os cambios es muy poderosa, \u00bfverdad? A veces, en los negocios, es m\u00e1s f\u00e1cil invertir dinero para solucionar un problema que analizar en profundidad cu\u00e1les son sus verdaderas causas.<\/h2>\n

As\u00ed es.<\/p>\n

Una vez mi jefe me dijo: \u201cSi quieres resolver un problema, no le a\u00f1adas m\u00e1s cosas… en su lugar, r\u00e9staselas<\/em>\u201d.<\/p>\n

Lo que quer\u00eda decir es que, tras detectar un problema, no se le deben a\u00f1adir m\u00e1s cosas, como nuevos procesos, inversiones o tecnolog\u00eda. Habr\u00eda que identificar la ineficiencia o \u201cmuda\u201d (en japon\u00e9s) y multiplicarla por cero, es decir, eliminarla. Tras deshacerse de todas las ineficiencias y del tiempo perdido, el proceso se reduce a la m\u00ednima expresi\u00f3n para que sea m\u00e1s claro y as\u00ed identifica la \u201cruta fundamental\u201d.<\/p>\n

Esto forma una base a partir de la cual se pueden llevar a cabo mejoras graduales.<\/p>\n

Es f\u00e1cil ver c\u00f3mo la mejora continua se aplica a un gran negocio de fabricaci\u00f3n. \u00bfPuede replicarse tambi\u00e9n en empresas m\u00e1s peque\u00f1as o de servicios?<\/h2>\n
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Hassan Jameel con su equipo del Departamento de Kaizen 2004 en la sede central de Toyota Motor Corporation, Tokio.<\/figcaption><\/figure>\n

Se puede aplicar a cualquier cosa y a todo lo que hacemos en nuestras vidas.<\/p>\n

Dos de las metodolog\u00edas explicadas en Principios corporativos Toyota Way son Genchi Genbutsu y Gemba. Ambos tratan de ver por uno mismo d\u00f3nde tienen lugar los procesos en el lugar de trabajo, visitar la primera l\u00ednea, sentarse con personas, escucharlas, comprender c\u00f3mo trabajan y, lo que es m\u00e1s importante, por qu\u00e9, para as\u00ed poder experimentar los problemas en nuestras carnes.<\/p>\n

Esto se puede aplicar tanto a un entorno de oficina como a un taller o una l\u00ednea de producci\u00f3n.<\/p>\n

Cuando estuve en Toyota trabaj\u00e1bamos desde la oficina un d\u00eda por semana y ve\u00edamos al jefe caminando por la oficina, sentado con el equipo de cuentas, hablando con los encargados de operaciones, haciendo preguntas y tomando notas. Eso era Genchi Genbutsu en acci\u00f3n: estaba pasando tiempo con los empleados de primera l\u00ednea para comprender sus procesos y los problemas a los que se enfrentaban.<\/p>\n

El respeto es una parte importante. Respetar a nuestra gente, a nuestros distribuidores y a nuestros clientes. El respeto no se trata solo de ser amable y decirle a alguien buenos d\u00edas y buenas noches,<\/p>\n

tambi\u00e9n consiste en implementar pol\u00edticas, procedimientos y est\u00e1ndares que creen un ambiente<\/em> de respeto donde las personas se sientan valoradas, responsables de su propio rendimiento y capacitadas para expresar sus opiniones y compartir sus ideas.<\/p>\n

Por supuesto, un elemento clave de la mejora continua es eliminar las ineficiencias, incluido el tiempo perdido. En todos los negocios, independientemente del sector, se desperdicia tiempo, ya sea con reuniones innecesarias, informes que se van por las ramas o una burocracia engorrosa. Todos estos son ejemplos de \u00e1reas en las que un enfoque Kaizen podr\u00eda mejorar la eficiencia y la productividad.<\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo ha intentado Abdul Latif Jameel aplicar un enfoque de mejora continua en el lugar de trabajo y qu\u00e9 diferencia ha marcado?<\/h2>\n

En Abdul Latif Jameel tenemos un programa completo dedicado a Kaizen llamado \u201cbest in town\u201d (el mejor de la ciudad, abreviado como \u201cBIT\u201d). Es una iniciativa iniciada por Toyota que se llama \u201cbest in town<\/a>\u201d por algo: la idea es que, para ser el mejor de su ciudad, necesita conocer muy bien su mercado local, debe comprender plenamente las necesidades de sus clientes y Ser capaz de satisfacerlas de forma coherente de una manera mucho m\u00e1s cercana y significativa que si pretendiera, por ejemplo, ser \u201cel mejor del mundo\u201d, que es un objetivo mucho m\u00e1s abstracto.<\/p>\n

Por lo tanto, hemos creado equipos \u201cbest in town\u201d para que promuevan la mejora continua dentro de Abdul Latif Jameel, ayudando a todos nuestros diferentes negocios y ubicaciones a comprender en qu\u00e9 consiste la mejora continua y a integrarla en sus propias operaciones. Acabamos de celebrar la conferencia regional \u201cbest in town\u201d de 2023 en Arabia Saud\u00ed, a la que asistieron m\u00e1s de 150\u00a0delegados de los equipos \u201cbest in town\u201d de todo el mundo para compartir sus conocimientos, experiencias y \u00e9xitos en el \u00e1mbito de la mejora continua de una amplia variedad de empresas y sectores industriales.<\/p>\n

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Hassan Jameel discute la planificaci\u00f3n Hoshin Kanri con el equipo de Abdul Latif Jameel Motors Toyota, Madina Road, Yeda, como parte de una visita de primera l\u00ednea de Genchi Genbutsu en octubre de 2022.<\/figcaption><\/figure>\n
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Peter Aberle, CEO de Abdul Latif Jameel Motors Arabia Saud\u00ed (en el centro a la izquierda) con Hassan (en el centro a la derecha) y el equipo de Abdul Latif Jameel Motors Toyota, Madina Road, Yeda, celebrando su victoria en la categor\u00eda de \u201cBest-in-Town\u201d en octubre de 2022.<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n
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Hassan Jameel habla de la planificaci\u00f3n Hoshin Kanri con el equipo de Abdul Latif Jameel Motors Toyota, Khurais Center, Riad (BIT) en junio de 2023 de nuevo como parte de una visita de primera l\u00ednea BIT.<\/figcaption><\/figure>\n
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Y recorriendo las instalaciones de posventa y servicio con su equipo local mientras discuten iniciativas de mejora, Abdul Latif Jameel Motors Toyota, Khurais Center, Riad (BIT) en junio de 2023<\/figcaption><\/figure>\n<\/div>\n

\u00bfC\u00f3mo se ha recibido la iniciativa dentro de Abdul Latif Jameel?<\/h2>\n

Ha tenido una acogida muy positiva, y no solo por parte de la direcci\u00f3n sino tambi\u00e9n entre las personas que realmente importan: los trabajadores en primera l\u00ednea responsables de atender las necesidades de nuestros clientes cada d\u00eda, lo que me satisface enormemente.<\/p>\n

Cuando visito un lugar donde a\u00fan no se aplica \u201cbest in town\u201d, la gente viene y me pregunta cu\u00e1ndo se implementar\u00e1, porque han o\u00eddo cosas muy positivas al respecto.<\/p>\n

En el futuro, \u00bfc\u00f3mo puede ayudar esta mentalidad de mejora continua al \u00e9xito de Abdul Latif Jameel?<\/h2>\n

Nuestro objetivo como empresa es asegurarnos de tener una cultura en la que creamos y que provoque una mejora continua sin cesar.<\/p>\n

Eso es muy dif\u00edcil, pero ser\u00eda muy prometedor si pudi\u00e9ramos construir una cultura dentro de Abdul Latif Jameel donde la mejora continua fuera la mentalidad predeterminada, un enfoque autom\u00e1tico que todo el mundo siguiera sin ni siquiera pensar en \u00e9l, liderado por una generaci\u00f3n criada con esta forma de pensar.<\/p>\n

A\u00fan nos queda camino por recorrer, pero nos esforzamos para seguir avanzando.<\/p>\n

De joven fue a Toyota en Jap\u00f3n y se sumergi\u00f3 en la cultura Kaizen. \u00bfC\u00f3mo ha cambiado su forma de ver la vida?<\/h2>\n

Fundamentalmente, Kaizen es una forma muy sencilla de ver la vida. Eso es en lo que m\u00e1s me ha afectado. Intento que las cosas sean lo m\u00e1s sencillas posible, porque una vez que se complican, hallar soluciones tambi\u00e9n es m\u00e1s dif\u00edcil. Comienza por peque\u00f1as cosas, como hacer la cama todas las ma\u00f1anas. As\u00ed empezar\u00e1s el d\u00eda con una dosis de \u00e9xito.<\/p>\n

Tambi\u00e9n me ense\u00f1\u00f3 que siempre debemos esforzarnos por mejorar y ser humildes al respecto.<\/p>\n

\"Shibuya
Cruce de Shibuya, Tokio, Jap\u00f3n. Cr\u00e9dito de la fotograf\u00eda: \u00a9 Timo Volz<\/figcaption><\/figure>\n

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\"Dr
Dr Shoichiro Toyoda (1925-2023). Cr\u00e9dito de la fotograf\u00eda: \u00a9 Toyota<\/figcaption><\/figure>\n

Recuerdo una cena de mi padre con el Dr. Shoichiro Toyoda, fundador de Toyota.<\/p>\n

Hablaban de \u201cPrincipios corporativos Toyota Way\u201d y mi padre le pregunt\u00f3: \u201c\u00bfQu\u00e9 significa para usted?\u201d<\/p>\n

El Dr. Toyoda respondi\u00f3: \u201cSigo aprendiendo\u201d.<\/p>\n

M\u00e1s tarde, reflexion\u00e9 sobre lo que significaba y me di cuenta de que se trata de humildad.<\/p>\n

Ser consciente y lo suficientemente humilde como para apreciar que todo el mundo puede siempre aprender y mejorar. Comprender esto y, por lo tanto, seguir avanzando, es la esencia de Kaizen.<\/p>\n

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Seif Shieshakly (izquierda), antiguo empleado de Abdul Latif Jameel, y Patrick Wiebusch (derecha), cofundadores y socios directores de Four Principles, delante de su mantra: \u201cKaizen. Zero waste implemented!\u201d (seguimos el movimiento residuo cero).<\/figcaption><\/figure>\n

De hecho, el compromiso de Abdul Latif Jameel con la mejora continua es tal que en 2017 iniciamos una agrupaci\u00f3n empresarial con la consultor\u00eda de \u201clean management\u201d Four Principles<\/a> para difundir las ideas en toda la regi\u00f3n de Oriente Medio y m\u00e1s all\u00e1, ayudando tanto a las organizaciones del sector privado como del p\u00fablico a aprovechar las oportunidades que puede ofrecer.<\/p>\n

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