El concepto de gesti\u00f3n simplificada es desde hace m\u00e1s de un siglo una de las metodolog\u00edas de empresa m\u00e1s destacadas del mundo. Es necesario un planteamiento detallado y paulatino para que cada empresa aproveche todos sus recursos con la m\u00e1xima eficiencia.<\/p>\n
Las empresas que aplican la gesti\u00f3n simplificada se plantean cada actuaci\u00f3n, por muy insignificante que sea, en busca de la respuesta a una pregunta sencilla: \u00bfpuede mejorarse para a\u00f1adir m\u00e1s valor al producto o para el cliente? Cualquier actividad que no pasa esta<\/p>\n prueba se considera un residuo, y se reduce o se elimina de los procesos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Las empresas que aplican la gesti\u00f3n simplificada para eliminar residuos y optimizar procesos tienen mejor capacidad de respuesta frente a turbulencias inesperadas, ya sea en el mercado en el que operan o en un \u00e1mbito mayor de la econom\u00eda. \u00abLa gesti\u00f3n simplificada consiste en aplicar el sentido com\u00fan para conseguir eficiencia y efectividad\u00bb<\/em>, explica Patrick Wiebusch, cofundador de la consultora de gesti\u00f3n simplificada Four Principles.<\/p>\n Se atribuye a Henry Ford la creaci\u00f3n del primer proceso rudimentario para simplificar la fabricaci\u00f3n cuando introdujo una l\u00ednea de montaje m\u00f3vil en sus f\u00e1bricas en 1913. Sin embargo, fueron Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros t\u00e9cnicos de Toyota los que refinaron y desarrollaron la idea original de Ford en la d\u00e9cada de 1930 para crear un sistema de fabricaci\u00f3n y de gesti\u00f3n verdaderamente simplificados.<\/p>\n Siguieron los m\u00e9todos de Ford y se inspiraron en su obra para crear el Sistema de Producci\u00f3n de Toyota y pusieron en marcha una revoluci\u00f3n que a lo largo de las d\u00e9cadas siguientes transform\u00f3 las empresas tanto en Jap\u00f3n como en Estados Unidos.<\/p>\n Los japoneses denominaron \u00abkaizen\u00bb a este proceso de mejora continua a partir de los procesos de fabricaci\u00f3n; si bien este principio puede aplicarse de la misma manera a las empresas de servicios. Las organizaciones que adoptan la gesti\u00f3n simplificada eval\u00faan cada acci\u00f3n y cada actividad en busca de posibles mejoras, por muy peque\u00f1as que sean. Todos esos cambios pueden ser insignificantes por separado, pero en su conjunto pueden generar mejoras significativas que impulsan cambios positivos.<\/p>\n \u00bfQu\u00e9 se puede conseguir con la gesti\u00f3n simplificada?<\/strong><\/p>\n Los efectos de la gesti\u00f3n simplificada pueden ser espectaculares y aportar grandes beneficios econ\u00f3micos. Empresas de todo el mundo han disfrutado de sus ventajas y han adaptado todos sus sistemas internos en torno a los principios de simplificaci\u00f3n.<\/p>\n Posiblemente uno de los \u00e9xitos m\u00e1s reconocidos en la gesti\u00f3n simplificada es el rescate y la rehabilitaci\u00f3n de la famosa marca de autom\u00f3viles Porsche a mediados de la d\u00e9cada de 1990. Cuando Wendelin Wiedeking se hizo cargo de la direcci\u00f3n ejecutiva en 1992 con tan solo 41 a\u00f1os de edad, las p\u00e9rdidas de la empresa eran notables y las perspectivas eran bastante negativas. Ten\u00eda un objetivo muy sencillo: nada m\u00e1s, y nada menos, que garantizar la supervivencia de Porsche.<\/p>\n La fe y la persistencia de Wiedeking produjeron frutos. Iwata y Nakao hicieron cambios muy profundos en los procesos, los procedimientos y las pol\u00edticas de toda la f\u00e1brica de Porsche. Una de las decisiones m\u00e1s espectaculares fue la reducci\u00f3n de la cantidad de piezas disponibles en la f\u00e1brica, que pas\u00f3 de 28 d\u00edas de producci\u00f3n a suficiente para solamente 30 minutos.<\/p>\n Este cambio permiti\u00f3 reducir gastos en todos los aspectos, desde los alquileres de instalaciones para almacenar piezas y componentes hasta la seguridad, as\u00ed como ampliar las reservas de efectivo de Porsche y recortar las p\u00e9rdidas de tiempo, ya que los empleados ya no necesitaban buscar en un surtido enorme de piezas para encontrar el componente que necesitaban en cada momento.<\/p>\n Pero los \u00e9xitos m\u00e1s espectaculares de este planteamiento simplificado tardaron un poco m\u00e1s de tiempo: tan solo un a\u00f1o despu\u00e9s, el tiempo de producci\u00f3n de un Porsche Carrera se hab\u00eda recortado a dos tercios de su tiempo original.<\/p>\n Incluso a d\u00eda de hoy, 25 a\u00f1os despu\u00e9s de que Wiedeking introdujera el planteamiento de gesti\u00f3n simplificada, y ocho a\u00f1os despu\u00e9s de que dejara el cargo, la productividad de Porsche sigue creciendo a una media del 6 por ciento al a\u00f1o, sobre todo porque el compromiso con la simplificaci\u00f3n de las operaciones es total.<\/p>\n Aprovechar el potencial de Oriente Pr\u00f3ximo<\/strong><\/p>\n Desde sus ra\u00edces japonesas, la gesti\u00f3n simplificada ha ido expandi\u00e9ndose por Europa occidental y Estados Unidos en el transcurso de las \u00faltimas tres d\u00e9cadas. Hoy en d\u00eda, las empresas que miran al futuro en Oriente Pr\u00f3ximo y en el norte de \u00c1frica recurren a la gesti\u00f3n simplificada para conseguir la transformaci\u00f3n necesaria que les permita seguir prosperando en el siglo XXI.<\/p>\n A medida que las econom\u00edas crecen y se abren, las empresas se est\u00e1n dando cuenta de que las marcas con m\u00e1s aspiraciones crean un entorno din\u00e1mico y en r\u00e1pida evoluci\u00f3n en el que las grandes empresas ya establecidas tendr\u00e1n que buscar cualquier resquicio para mejorar la eficiencia y poder competir.<\/p>\n El potencial de la gesti\u00f3n simplificada para ayudar a las empresas a enfrentarse a esos desaf\u00edos y catalizar la actividad empresarial y el desarrollo econ\u00f3mico en Oriente Pr\u00f3ximo se refleja en el anuncio de una nueva agrupaci\u00f3n empresarial entre Abdul Latif Jameel y la consultora de gesti\u00f3n simplificada Four Principles.<\/p>\n La nueva empresa ofrece servicios de asesor\u00eda e implementaci\u00f3n que mejorar\u00e1n la eficiencia de los gobiernos y las empresas de la regi\u00f3n. Funcionar\u00e1, entre otros, en los sectores de bienes de consumo, construcci\u00f3n, industria pesada, petr\u00f3leo, gas y aviaci\u00f3n.<\/p>\n Seif Shieshakly, cofundador y accionista gerente de Four Principles, cree que las empresas de Oriente Pr\u00f3ximo se enfrentan a desaf\u00edos parecidos a los que encontr\u00f3 Toyota en la d\u00e9cada de 1930. \u00abEllos <\/em>[Toyota] fueron los primeros en adoptar esta mentalidad porque necesitaban sobrevivir en un mercado que cambiaba a un ritmo muy r\u00e1pido\u00bb,<\/em> comenta Shieshakly. \u00abSab\u00edan que ten\u00edan que cambiar. No quer\u00edan, pero tuvieron que adoptar una mentalidad completamente diferente y cambiar por completo su forma de pensar\u00bb.<\/em><\/p>\n \u00abCon todos los cambios que se est\u00e1n produciendo en Oriente Pr\u00f3ximo y en el norte de \u00c1frica, con las reformas del mercado y con la presi\u00f3n para reducir la dependencia del petr\u00f3leo, son muchas las empresas que se enfrentan a esta situaci\u00f3n: tienen que cambiar si quieren seguir funcionando a largo plazo\u00bb.<\/em><\/p>\n Shieshakly y Wiebusch han trabajado en materia de gesti\u00f3n simplificada con organizaciones de todo el planeta y han identificado varios desaf\u00edos comunes en las empresas que implementan la gesti\u00f3n simplificada por primera vez.<\/p>\n Muchas veces, los empleados se resisten a la profundidad de los cambios asociados con la gesti\u00f3n simplificada, habitualmente por miedo a perder su estatus o su autoridad dentro de la jerarqu\u00eda de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Wiebusch explica: \u00abEl desaf\u00edo est\u00e1 en implementar la gesti\u00f3n simplificada, no en comprender lo que implica. Lo habitual es que los directivos de alto nivel lo comprendan sin problemas, y los operarios de planta tambi\u00e9n lo suelen entender a la primera. El problema est\u00e1 en los niveles medios de gesti\u00f3n, porque a veces intentan reservarse informaci\u00f3n. La simplificaci\u00f3n de las operaciones permite crear un entorno transparente donde los indicadores clave de rendimiento (KPI) y la rendici\u00f3n de cuentas pueden medirse a diario. Por eso el nivel medio de gesti\u00f3n es el que m\u00e1s tiene que perder, y muchas veces intentan torpedear la iniciativa del cambio. Basta una sola manzana podrida para detener todo el proceso, y eso es lo m\u00e1s complicado\u00bb.<\/em><\/p>\n Shieshakly destaca asimismo que un exceso de familiaridad puede hacer que se pasen por alto oportunidades significativas. Ha afirmado: \u00abEl problema que presentan muchas empresas es que tienen su propio sistema interno de supervisi\u00f3n de la excelencia operativa, pero con el paso del tiempo el cumplimiento se relaja a medida que cada empleado se asienta en nuevas rutinas y procesos. Est\u00e1n tan acostumbrados a hacer las cosas de una manera determinada, incluso la supervisi\u00f3n, que es dif\u00edcil alejarse de la situaci\u00f3n para ver otras posibles opciones\u00bb. <\/em><\/p>\n Para \u00e9l, un factor clave para contribuir a la transformaci\u00f3n de las empresas es la capacidad de Four Principles para detectar puntos de mejora que hasta ese momento han pasado desapercibidos porque los equipos internos est\u00e1n demasiado cerca del sistema para poder identificar claramente los fallos existentes.<\/p>\n Aflorar nuevas oportunidades de crecimiento<\/strong><\/p>\n Abdul Latif Jameel adopt\u00f3 la cultura kaizen por primera vez cuando empez\u00f3 a importar veh\u00edculos Toyota de Jap\u00f3n a Arabia Saud\u00ed, hace ya m\u00e1s de 60 a\u00f1os. Desde entonces, ha experimentado de primera mano c\u00f3mo la gesti\u00f3n simplificada contribuye a la fortaleza de una empresa a la hora de adaptarse y evolucionar ante los cambios que se producen en el entorno.<\/p>\n La inversi\u00f3n diversificada de la empresa de propiedad de la familia saud\u00ed en Four Principles refleja la estabilidad de su relaci\u00f3n con Jap\u00f3n y es consecuencia del reciente acuerdo Visi\u00f3n 2030 entre Arabia Saud\u00ed y Jap\u00f3n con vistas a estrechar lazos entre los dos pa\u00edses.<\/p>\n Fady M. Jameel, Presidente adjunto y Vicepresidente de Abdul Latif Jameel, afirma: \u00abAbdul Latif Jameel y Four Principles comparten un compromiso de ofrecer a los clientes soluciones innovadoras y de alta calidad. Las diferentes organizaciones, tanto en el sector privado como en el p\u00fablico, buscan impulsar la eficiencia y mejorar la efectividad para posicionarse con vistas a poder aprovechar las grandes oportunidades de la regi\u00f3n. Esta nueva agrupaci\u00f3n empresarial atiende a esa necesidad, ya que proporciona una oferta s\u00f3lida a un mercado con demanda\u00bb.<\/em><\/p>\n La agrupaci\u00f3n empresarial es igualmente resultado del compromiso de Abdul Latif Jameel para trabajar con organizaciones locales y japonesas con el objetivo de fundar una empresa kaizen y una academia de formaci\u00f3n de personal para los sectores p\u00fablico y privado de Arabia Saud\u00ed.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2017\/11\/Patrick-Wiebusch-300x300.jpg\")
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Wiedeking cre\u00eda que simplificar la fabricaci\u00f3n era lo \u00fanico que pod\u00eda salvar a la empresa del cierre. Habl\u00f3 con dos de los consultores de gesti\u00f3n simplificada m\u00e1s importantes del mundo, Yoshiki Iwata y Chihiro Nakao, que hab\u00edan trabajado a las \u00f3rdenes de Taiichi Ohno en Toyota. Despu\u00e9s de declinar la oferta un par de veces, Iwata y Nakao finalmente aceptaron ayudar a Wiedeking a transformar el fabricante alem\u00e1n de coches que se encontraba en horas bajas.<\/p>\n![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2017\/10\/Four-Principles-logo-300x50.jpg\"){kind=logo}
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