Dans le cadre de son investissement dans la construction et le maintien d\u2019une culture d\u2019entreprise forte, Abdul Latif Jameel a lanc\u00e9 au d\u00e9but de l\u2019ann\u00e9e les \u00ab\u00a0Principes Jameel\u00a0\u00bb.<\/p>\n S\u2019inspirant de son partenaire de longue date, Toyota Motor Corporation, et de pr\u00e8s de huit d\u00e9cennies de succ\u00e8s commercial international et interculturel, les Principes Jameel r\u00e9sument les quatre valeurs fondamentales du fondateur, feu le cheikh Abdul Latif Jameel, sur lesquelles reposent les activit\u00e9s d\u2019Abdul Latif Jameel depuis\u00a01945 et sa culture d\u2019entreprise.<\/p>\n Nous nous sommes entretenus avec Faisal Abdalla<\/a>, vice-pr\u00e9sident des RH d\u2019entreprise et du Kaizen, sur les Principes Jameel et le r\u00f4le de la culture d\u2019entreprise chez Abdul Latif Jameel.<\/p>\n La meilleure d\u00e9finition que je puisse donner de la culture d\u2019entreprise est qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une croyance ou perception commune qu\u2019un groupe de personnes a de son lieu de travail et de l\u2019organisation pour laquelle il travaille.<\/p>\n En quoi est-elle importante\u00a0? Parce qu\u2019une croyance commune cr\u00e9e un \u00ab\u00a0ciment\u00a0\u00bb – une exp\u00e9rience commune – qui lie les gens entre eux. Cette croyance contribue \u00e0 d\u00e9finir les comportements, les attentes et les attitudes communs \u00e0 ce groupe de personnes. Il ne s\u2019agit pas d\u2019un dogme \u00e0 suivre aveugl\u00e9ment, mais d\u2019un cadre propice \u00e0 l\u2019innovation, combinant de mani\u00e8re cr\u00e9ative vos talents avec ceux des autres.<\/p>\n L\u2019articulation de la culture d\u2019entreprise est d\u2019une importance capitale, car la codifier permet d\u2019en faire un avantage concurrentiel durable pour votre entreprise. Lorsque l\u2019on institutionnalise ses m\u00e9thodes de travail distinctives – ces comportements et pratiques qui font ressortir la magie de notre personnel – on peut toujours compter sur l\u2019avantage de notre entreprise. Une culture ax\u00e9e sur les personnes est un multiplicateur de force de la strat\u00e9gie commerciale.<\/p>\n Peu importe la taille de la soci\u00e9t\u00e9. Que vous soyez deux collaborateurs ou une organisation mondiale complexe. Toute soci\u00e9t\u00e9 a sa culture d\u2019entreprise, qu\u2019elle a sp\u00e9cifiquement cherch\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 inculquer, ou qui a \u00e9merg\u00e9 de mani\u00e8re croissante au fil du temps par empirisme\u00a0; la culture est souvent ce qui reste de la r\u00e9ussite.<\/p>\n Une phrase souvent cit\u00e9e dans le monde des affaires dit que\u00a0: \u00ab\u00a0la culture mange la strat\u00e9gie au petit d\u00e9jeuner\u00a0\u00bb. Cela signifie essentiellement que si votre culture ne soutient pas ou ne s\u2019aligne pas sur votre strat\u00e9gie, quelle qu\u2019elle soit, vous aurez beaucoup plus de mal \u00e0 la mettre en \u0153uvre. Je crois vraiment en cela. Les deux doivent \u00eatre compl\u00e9mentaires. Chez Abdul Latif Jameel, notre philosophie d\u2019entreprise fondamentale (sur laquelle repose la strat\u00e9gie) s\u2019appelle GI4<\/sup> (croissance durable par l\u2019investissement continu dans le personnel, la technologie commerciale et la communaut\u00e9) et notre culture compl\u00e9mentaire est expos\u00e9e dans les Principes Jameel.<\/p>\n C\u2019est la combinaison de ces deux doctrines, et de ce qu\u2019elles repr\u00e9sentent, qui constitue la base de notre r\u00e9ussite.<\/p>\n La culture d\u2019entreprise n\u2019est en aucun cas le seul facteur de r\u00e9ussite. Mais je crois qu\u2019en l\u2019absence d\u2019une culture d\u2019entreprise coh\u00e9rente, homog\u00e8ne et bien g\u00e9r\u00e9e, une entreprise se prive de ce qu\u2019elle pourrait r\u00e9aliser autrement. Cela ne veut pas dire qu\u2019elle ne sera pas en mesure d\u2019atteindre ses objectifs, mais cela rend les choses plus difficiles – car les personnes ne sont pas align\u00e9es et ne travaillent pas de concert – si bien que les r\u00e9sultats ne sont pas aussi bons qu\u2019ils auraient pu l\u2019\u00eatre s\u2019ils avaient \u00e9t\u00e9 soutenus par une culture d\u2019entreprise coh\u00e9rente et harmonis\u00e9e. L\u2019ex\u00e9cution individuelle est une chose. L\u2019ex\u00e9cution organisationnelle est essentielle pour une entreprise de premier plan, et cela n\u2019est possible qu\u2019avec une culture d\u2019entreprise volontaire.<\/p>\n Les cultures d\u2019entreprise authentiques ne sont absolument pas statiques. Elles ont une vitalit\u00e9 palpitante. Elles ont ce double r\u00f4le vital qui consiste \u00e0 garantir la stabilit\u00e9, tout en conduisant et en orientant les changements n\u00e9cessaires pour prosp\u00e9rer dans un monde en mutation, d\u2019une mani\u00e8re qui nous permette de rester fid\u00e8les \u00e0 notre c\u0153ur de m\u00e9tier. Nous vivons dans un monde de plus en plus caract\u00e9ris\u00e9 par la volatilit\u00e9, l\u2019incertitude, la complexit\u00e9 et l\u2019ambigu\u00eft\u00e9 (ph\u00e9nom\u00e8ne \u00ab\u00a0VUCA\u00a0\u00bb pour \u00ab\u00a0volatility, uncertainty, complexity, ambiguity\u00a0\u00bb). Les entreprises doivent rester flexibles pour faire face \u00e0 ces probl\u00e8mes et rester pertinentes sur leurs march\u00e9s. De la m\u00eame mani\u00e8re, leur culture d\u2019entreprise doit \u00e9voluer et se d\u00e9velopper au fil du temps pour soutenir ces objectifs.<\/p>\n Cependant, vous ne voulez pas d\u2019une culture d\u2019entreprise qui change constamment et prend chaque jour une nouvelle tournure. Certains principes fondamentaux doivent \u00eatre sacro-saints et ne jamais \u00eatre compromis, comme l\u2019int\u00e9grit\u00e9 ou le respect, par exemple, mais il peut \u00eatre n\u00e9cessaire de modifier ou d\u2019affiner la mani\u00e8re dont ils s\u2019articulent ou sont interpr\u00e9t\u00e9s afin de r\u00e9pondre \u00e0 la dynamique \u00e9volutive de l\u2019univers volatile, incertain, complexe et ambigu dans lequel on \u00e9volue.<\/p>\n Abdul Latif Jameel se distingue de nombreuses entreprises de m\u00eame taille par le fait qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une entreprise familiale, qui porte le nom de son fondateur. Contrairement \u00e0 une grande multinationale cot\u00e9e en bourse, dont le PDG et l\u2019\u00e9quipe dirigeante senior changent r\u00e9guli\u00e8rement, une entreprise familiale b\u00e9n\u00e9ficie d\u2019une coh\u00e9rence et d\u2019une stabilit\u00e9 inh\u00e9rentes \u00e0 sa culture et \u00e0 ses valeurs, qui \u00e9manent des valeurs de la famille, impr\u00e9gn\u00e9es au fil des ans.<\/p>\n Je pense qu\u2019en tant que r\u00e9seau international d\u2019entreprises, nous avons une formidable opportunit\u00e9 de tirer pleinement parti de cette situation dans la mani\u00e8re dont nous d\u00e9veloppons notre culture d\u2019entreprise et interpr\u00e9tons nos valeurs au sein de notre organisation diversifi\u00e9e, au b\u00e9n\u00e9fice de notre entreprise et de notre personnel.<\/p>\n C\u2019est l\u00e0 que les Principes Jameel entrent en jeu. Ils orientent nos collaborateurs dans l\u2019univers volatile, incertain, complexe et ambigu o\u00f9 nous \u00e9voluons en nous appuyant sur nos valeurs et notre culture.<\/p>\n Les Principes Jameel sont bas\u00e9s sur quatre valeurs fondamentales. Ce sont les valeurs de notre d\u00e9funt fondateur, Abdul Latif Jameel. Elles ont pris forme sous sa direction et sont d\u00e9fendues par notre pr\u00e9sident actuel, Mohammed Jameel, depuis plus de 40\u00a0ans. Elles se manifestent \u00e0 travers les g\u00e9n\u00e9rations successives de la famille Jameel et dans les priorit\u00e9s quotidiennes de notre entreprise et de notre personnel.<\/p>\n Toyota est mondialement connue pour son \u00ab\u00a0Toyota Way\u00a0\u00bb\u00a0: 10\u00a0principes servant de base \u00e0 la culture d\u2019entreprise de Toyota dans le monde entier[2]<\/a>.<\/p>\n Notre objectif \u00e9tait de faire quelque chose de similaire pour Abdul Latif Jameel, sur la base de quatre valeurs fondamentales\u00a0:<\/p>\n Je pr\u00e9cise que nous n\u2019en sommes pas l\u00e0… pas encore. Les Principes Jameel ne sont pas une d\u00e9claration relative \u00e0 des faits actuels. Ils sont une combinaison de notre pass\u00e9 et de la culture \u00e0 laquelle nous aspirons. Comme l\u2019\u00e9toile Polaire, ils nous guident dans notre objectif et fournissent un cadre de d\u00e9veloppement personnel et collectif.<\/p>\n Les valeurs sur lesquelles reposent les Principes Jameel ne sont pas nouvelles. Elles font partie des convictions fondamentales sur lesquelles Abdul Latif Jameel s\u2019est appuy\u00e9 pendant pr\u00e8s de 80\u00a0ans. Mais, ces principes comportementaux n\u2019\u00e9taient auparavant ni d\u00e9finis, ni codifi\u00e9s, et n\u2019\u00e9taient pas communiqu\u00e9s dans l\u2019entreprise aussi bien qu\u2019ils auraient pu l\u2019\u00eatre. Nous avons r\u00e9alis\u00e9 que nous devions changer cela dans le cadre de nos efforts visant \u00e0 renforcer notre culture d\u2019entreprise et \u00e0 lui donner la vitalit\u00e9 n\u00e9cessaire \u00e0 la concr\u00e9tisation de nos ambitions commerciales.<\/p>\n Ce faisant, nous avons voulu \u00eatre inclusifs, donner \u00e0 nos collaborateurs l\u2019occasion de partager leur point de vue sur la culture d\u2019entreprise d\u2019Abdul Latif Jameel et sur les valeurs qu\u2019ils jugent importantes pour nous. Nous nous sommes adress\u00e9s aux employ\u00e9s – nos collaborateurs, comme nous les appelons – en tant que parties prenantes \u00e0 tous les niveaux de l\u2019entreprise, pour obtenir leur avis et leurs r\u00e9flexions sur ces valeurs. C\u2019\u00e9tait essentiel pour nous assurer qu\u2019ils sont significatifs. Ils ne sont pas seulement consid\u00e9r\u00e9s comme une politique de haut rang impos\u00e9e au personnel. Il est tr\u00e8s important que notre personnel et toutes les parties prenantes puissent s\u2019identifier aux Principes Jameel et aient le sentiment d\u2019avoir contribu\u00e9 \u00e0 leur cr\u00e9ation.<\/p>\n Ma plus grande pr\u00e9occupation personnelle est de veiller \u00e0 ce que les Principes Jameel soient effectivement transmis dans toute l\u2019entreprise, afin que chacun sache ce qu\u2019ils signifient et comment les appliquer \u00e0 sa propre situation. Mais ce n\u2019est qu\u2019un d\u00e9but. Transmettre notre culture n\u2019est pas seulement une question de communication et d\u2019explication. C\u2019est aussi une exp\u00e9rience authentique de bout en bout, o\u00f9 nos actions confirment nos paroles \u00e0 travers notre engagement avec nos subordonn\u00e9s directs, nos pairs et nos sup\u00e9rieurs.<\/p>\n Nous ne pouvons \u00eatre authentiques et cr\u00e9dibles s\u2019il y a un d\u00e9calage entre nos principes et nos pratiques. Il nous faut cibler de mani\u00e8re constructive les \u00e9carts entre nos intentions et nos actions, avoir la perspicacit\u00e9 n\u00e9cessaire pour comprendre les facteurs syst\u00e9miques et comportementaux \u00e0 l\u2019origine de ces \u00e9carts, et avoir le courage de les traiter avec habilet\u00e9 et d\u00e9termination. Ce que nous devons tous craindre le plus, c\u2019est le scepticisme et l\u2019apathie. Nous ne pouvons pas nous attarder et nous r\u00e9signer aux obstacles qui pourraient emp\u00eacher les Principes Jameel de devenir notre r\u00e9alit\u00e9 commune. Un leadership v\u00e9ritablement humain, comme l\u2019appelle l\u2019un de nos collaborateurs, Bob Chapman, consiste \u00e0 avoir les comp\u00e9tences, le courage et la conviction de consid\u00e9rer notre personnel comme des membres de notre famille, de ne pas se laisser d\u00e9courager par les difficult\u00e9s ou par le cynisme. L\u2019apathie est contagieuse. Mais la foi aussi. Je veux m\u2019assurer que nos dirigeants projettent leur foi dans notre vision culturelle et qu\u2019ils expriment de mani\u00e8re authentique les Principes Jameel \u00e0 travers leurs comportements quotidiens, et m\u00eame \u00e0 chaque instant, en tant qu\u2019ambassadeurs de notre culture.<\/p>\n J\u2019ai bon espoir que notre histoire culturelle nous rendra tous fiers d\u2019y \u00eatre associ\u00e9s, puisque nous l\u2019avons \u00e9crite nous-m\u00eames. Certaines organisations prennent des raccourcis et font appel \u00e0 un cabinet de conseil externe pour d\u00e9terminer leurs valeurs. Je suis fier de dire qu\u2019aucun \u00ab\u00a0conseil ext\u00e9rieur\u00a0\u00bb ne nous a \u00e9t\u00e9 prodigu\u00e9 pour cr\u00e9er les Principes Jameel. Tout a \u00e9t\u00e9 fait en interne. Nos meilleurs consultants ont \u00e9t\u00e9 nos propres collaborateurs, les h\u00e9ritiers personnels de feu Abdul Latif Jameel – sa famille par procuration en quelque sorte. Je me sens chanceux d\u2019\u00eatre li\u00e9 \u00e0 l\u2019histoire d\u2019une entreprise qui a une \u00e2me, qui s\u2019engage \u00e0 incarner ses valeurs et \u00e0 prendre soin de son personnel, comme l\u2019expriment les Principes Jameel. J\u2019ai h\u00e2te de voir les nouveaux chapitres de cette histoire \u00e9crits par nos dirigeants de demain.<\/p>\n [1]<\/a> https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/the-organization-blog\/establish-a-performance-culture-as-your-secret-sauce<\/a><\/p>\n [2]<\/a> https:\/\/www.toyota-europe.com\/about-us\/toyota-vision-and-philosophy\/the-toyota-way<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":18,"featured_media":109124,"template":"","tags":[],"acf":[],"yoast_head":"\n![\"Sheikh](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2020\/11\/Sheikh-Abdul-Latif-Jameel-with-two-business-associates-1932-680x378-1-300x167.jpg\")
Qu\u2019est-ce que la culture d\u2019entreprise et en quoi est-elle importante\u00a0?<\/h2>\n
Quel r\u00f4le la culture d\u2019entreprise joue-t-elle dans la r\u00e9ussite de l\u2019entreprise\u00a0?<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2023\/08\/The-Jameel-Principles-associates-1.jpg\")
<\/p>\nQuels sont les risques li\u00e9s \u00e0 l\u2019absence de culture d\u2019entreprise\u00a0?<\/h2>\n
La culture d\u2019entreprise est-elle fixe, ou est-ce quelque chose qui \u00e9volue et se d\u00e9veloppe au fil du temps\u00a0?<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2023\/08\/The-Jameel-Principles-culture.jpg\")
<\/p>\nQuelle est l\u2019approche d\u2019Abdul Latif Jameel en mati\u00e8re de culture d\u2019entreprise\u00a0?<\/h2>\n
Alors, quels sont les Principes Jameel\u00a0?<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2023\/08\/The-Toyota-Way-217x300.jpg\")
En \u00e9laborant les Principes Jameel, nous nous sommes beaucoup inspir\u00e9s de Toyota, notre partenaire automobile au Moyen-Orient depuis\u00a01955, soit pr\u00e8s de sept d\u00e9cennies.<\/p>\n\n
![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2023\/08\/The-Jameel-Principles-header.jpg\")
<\/p>\nComment avez-vous cr\u00e9\u00e9 les Principes Jameel\u00a0?<\/h2>\n
Les Principes Jameel ont \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9s plus t\u00f4t cette ann\u00e9e. Quels sont vos objectifs pour les mois \u00e0 venir\u00a0?<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/media.alj.com\/app\/uploads\/2023\/08\/Faisal-Abdalla-at-The-Jameel-Principles-launch.jpg\")