La consultoría de gestión “Lean”, Four Principles, goza de un crecimiento total

Ya han pasado dos años desde que la consultoría de gestión Lean, Four Principles, estableció una agrupación empresarial con Abdul Latif Jameel para extender la “filosofía Lean” en la región de Oriente Medio, el norte de África y Turquía (o región MENAT) y ayudar a las empresas a aprovechar las oportunidades que puede ofrecer.

La gestión Lean se basa en la filosofía empresarial “kaizen”, pionera en empresas japonesas como Toyota para impulsar la eficiencia y el rendimiento, eliminar los residuos y optimizar el uso de los recursos.

Abdul Latif Jameel adoptó la cultura kaizen por primera vez cuando empezó a importar vehículos Toyota de Japón a Arabia Saudí como distribuidor exclusivo, hace ya más de 65 años . Desde entonces, ha experimentado de primera mano cómo la gestión simplificada contribuye a la fortaleza de una empresa a la hora de adaptarse y evolucionar ante los cambios que se producen en el entorno.

La inversión en Four Principles refleja la estabilidad de su relación con Japón y es consecuencia del acuerdo Visión 2030 entre Arabia Saudí y Japón con vistas a estrechar lazos entre los dos países.

Mohammed Abdul Latif Jameel KBE, presidente y director general de Abdul Latif Jameel, declaró: “El gobierno de Arabia Saudí está aplicando su estrategia de diversificación económica en el marco del plan Visión 2030. En esta iniciativa, la filosofía “kaizen” puede contribuir a racionalizar el funcionamiento en diferentes ámbitos, tanto en el sector privado como en el público, además de desempeñar un papel clave en la mejora de los resultados”.

En línea con estos objetivos, la agrupación empresarial con Four Principles quiere inspirar el crecimiento económico en Arabia Saudí y su región en los años venideros, tanto a escala micro como macro.

Hablamos con Seif Shieshakly (SS) y Patrick Wiebusch (PW), los cofundadores de Four Principles, para revisar el progreso en los dos últimos años y analizar su visión de cara al futuro.

¿Cómo ha sido el desarrollo de Four Principles desde el establecimiento de la agrupación empresarial con Abdul Latif Jameel en 2017?

PW: Ha sido muy positivo. Los beneficios anuales han mejorado en un 216 % y el número de empleados ha aumentado un 54 %: tendremos 30 personas trabajando para nosotros a finales de 2019. Estas cifras son sólidas, especialmente si las comparamos con el crecimiento del resto del mercado de consultoría de la región del CCEAG, que está entre el 7 % y el 10 %.

¿Por qué razón abrieron su oficina en Riad?

SS: Arabia Saudí siempre ha sido nuestro principal mercado, y sigue siéndolo. Era lógico que abriéramos en Dubái inicialmente, hasta que el negocio se estableciera firmemente. Podemos prestar servicio a clientes de toda la región desde Dubái. Sin embargo, con nuestro crecimiento y desarrollo, nos fuimos dando cuenta de que había llegado el momento de tener una presencia permanente en Arabia Saudí, donde podríamos estar más cerca de los clientes. Así que abrimos la oficina de Riad en diciembre de 2018.

¿Cómo ha contribuido la agrupación empresarial con Abdul Latif Jameel al negocio en Arabia Saudí?

PW: Nuestra asociación con la marca Abdul Latif Jameel tranquiliza a los posibles clientes. En los primeros días de Four Principles, solo podíamos crecer por medio del boca a boca de los clientes que ya teníamos, y esto tenía sus altibajos. Ahora la agrupación empresarial con Abdul Latif Jameel nos proporciona acceso a toda la red interna y externa de Abdul Latif Jameel. Nos ha ayudado a darnos a conocer y reforzar nuestra credibilidad, en particular en el sector público, donde quizás nos consideraban demasiado pequeños para tomarnos en serio.

¿En qué medida el éxito de Four Principles refleja el creciente reconocimiento de Lean entre las empresas de la región?

PW: Cuando comenzamos hace 10 años, tuvimos que hacer mucho trabajo para educar al mercado sobre qué era Lean y cómo podía transformar las empresas. Eso ha cambiado ahora. Ya nadie pregunta qué es Lean. La gente sabe lo que es y los beneficios que puede ofrecer.

Todavía existen conceptos erróneos, pero no son específicos de esta región; nos encontramos problemas similares en todo el mundo. A menudo, las personas piensan que tener un único “experto en Lean” en su equipo, por ejemplo, les permitirá cambiar al instante el destino de una organización con 15 000 empleados. Por supuesto, eso no es así, y cada vez es mayor el conocimiento de esta realidad.

También existe la convicción errónea de que Lean es una especie de kit de herramientas, en lugar de una filosofía. A menudo, los clientes potenciales nos dicen: “Compraré las herramientas, simplemente envíenme a alguien que nos enseñe cómo usarlas”. Por lo tanto, a veces tenemos que explicar que los posibles beneficios de Lean son mucho mayores si lo consideran como una forma de cambiar mentalidades, en lugar de como un mero cambio en los procesos.

Han trabajado con grandes clientes como Ikea en los últimos 12 meses. ¿Los retos en las grandes empresas son iguales a los que se pueden encontrar en empresas más pequeñas?

SS: Sí, lo son, pero a gran escala. Las grandes empresas, como IKEA y McDonald’s, tienen estándares globales para sus franquicias en todo el mundo. Nosotros añadimos valor ayudándolos a adaptar estos estándares a la cultura local. Ayudamos a este tipo de empresas a entender las expectativas locales e incluso las definiciones locales de valor y residuos, que los estándares globales no cubren.

Y Arabia Saudí es un mercado muy grande y diverso. El comportamiento del cliente en Yeda es muy diferente al del de Riad, por ejemplo. Así que, incluso dentro de Arabia Saudí, tenemos que hacer un buen ajuste en términos de lo que significa Lean en ese contexto.

También han trabajado con Nesma Embroidery y les han ayudado a crear puestos de trabajo y a impulsar el empleo. ¿Pueden hablarnos de esto?

Nesma Embroidery comenzó como un proyecto de responsabilidad social corporativa (RSC) de Nesma Holdings, que es un grupo grande y diversificado de empresas que operan en Arabia Saudí y la región MENAT. Se desarrolló en gran parte para discapacitados, principalmente mujeres sordas, de fuera de las ciudades principales, y les permitía tener una vida digna trabajando en bordados. Ha estado funcionando con mucho éxito, pero la alta dirección vio la oportunidad de ir más allá de esa definición y convertirse en un negocio profesional.

Les ayudamos a aumentar la productividad y reducir los plazos de entrega para poder competir en calidad con las empresas importadoras de contenedores de textiles de China o Bangladesh, por ejemplo.

Ahora que el nuevo modelo de negocio ha sido probado, se puede ampliar a escala. Hemos tenido interés por parte de los gobernantes regionales de Arabia Saudí que están dispuestos a adoptar el modelo de Nesma Embroidery en sus regiones, porque crea puestos de trabajo, especialmente para mujeres que, en línea con las reformas recientes, se están incorporando a la fuerza laboral cada vez en mayor número.

Tienen un laboratorio Kaizen en sus oficinas en Riad. ¿Qué sucede allí?

PW: El laboratorio Kaizen actúa como un centro de estrategia que utilizamos para iniciar la transformación de la mentalidad de nuestros clientes. Es donde ofrecemos formación digital de vanguardia y certificación para el sector público y privado. El objetivo es formar a las personas utilizando simulaciones de la vida real de Lean con el fin de identificar el tipo de estrategias Lean que podrían aplicarse a sus propias organizaciones.

Desde el principio, formó parte de nuestra visión de establecer un laboratorio Kaizen para ayudar a educar y formar a las personas en la filosofía Lean. Nos hemos asociado con líderes en educación digital de EE. UU. y Alemania, así como con proveedores de servicios de inteligencia artificial y extracción de datos para abordar las necesidades de transformación digital de las empresas saudíes.

Facilitamos estas transformaciones digitales en el laboratorio con formación, simulaciones, casos prácticos y visitas a fábricas. Mostramos a los clientes los mejores casos de implementaciones digitales o de “Industria 4.0” (también llamada cuarta revolución industrial) en fábricas similares y les ayudamos a crear una visión que puedan implementar en su propia empresa.

¿Qué papel juegan la tecnología y los datos en estas transformaciones digitales?

PW: Son su núcleo. Por ejemplo, si se tiene una flota de furgonetas de reparto que lleva productos a mayoristas y algunas de ellas suelen volver con existencias sin vender, es necesario saber a dónde van esas furgonetas, los factores de carga, las rutas que toman, los tipos de productos que transportan, etc.

Anteriormente, habría que salir a la carretera con el conductor, observar y hacer análisis manuales de datos. Pero esto no ayudaría con problemas a escala de todo el país (con cientos de furgonetas recorriendo todo el país). La extracción de datos permite identificar patrones y optimizar, por ejemplo, esta ruta al mercado o a esa red logística de una manera rápida y a escala regional o nacional. Este tipo de capacidad y velocidad ayudará a las empresas a mejorar mucho más rápido que antes.

La forma que tenemos de abordar estos temas es: si Taiichi Ohno, el padre de los principios corporativos Toyota Way, estuviera vivo y quisiera reinventar estos principios con la tecnología disponible hoy, ¿cómo serían? ¿Seguiría usando kanbans escritos a mano en grandes pizarras, o utilizaría un tablero digital para mantener los KPI vinculados a sus fuentes de datos y sus sistemas ERP? ¿Estaría buscando la manera de que seis personas combinaran sus fuerzas para mover una pieza, o miraría qué tipo de robot podría hacerlo de una forma más fácil y económica?

Una transformación Lean debe implementar la tecnología que está disponible hoy. Nosotros ayudamos a los clientes a hacerlo. Por supuesto, debe ser adecuada para su negocio y su entorno. Si un cliente afronta desafíos con los aspectos básicos del negocio, hay que comenzar a ese nivel antes de empezar a hablar de transformación digital. No se puede pasar de cero a éxito total de un día para otro. Esto no funciona así.

Llegamos al segundo año de los Premios Kaizen. ¿Cuál ha sido el estándar de este año?

SS: Hay más conocimiento y más solicitudes que el año pasado, lo que es fantástico. Los Premios Kaizen pretenden crear conciencia, proporcionar a las organizaciones Lean más exposición y celebrar sus logros.

Un elemento realmente importante es la idea de reunir a la comunidad Lean de Arabia Saudí, presentando empresas de diferentes sectores entre sí, para que compartan sus éxitos y todo el mundo pueda beneficiarse de un entendimiento mayor de cómo funciona Lean en diferentes sectores.

Los hospitales comparten su experiencia con empresas de alquiler de coches, que a su vez comparten su experiencia con empresas de fabricación, porque no son competencia entre ellos. Esto es algo poderoso, y tiene el potencial de elevar toda la comunidad Lean a otro nivel. Nos complace ofrecer una plataforma en la que estas empresas pueden interactuar, intercambiar información y crecer juntas.

¿Cuáles son los mayores desafíos para las empresas en Oriente Medio, y qué papel juega Lean en la respuesta a estos desafíos?

SS: En última instancia, se trata de un cambio de mentalidad, y ese cambio comienza y termina con los líderes de la organización.

PW: En Arabia Saudí, uno de los mayores retos es incorporar a los jóvenes a los puestos de trabajo rápidamente; potenciar, motivar y educar a la generación más joven. Creemos que Lean aporta soluciones que permiten traspasar los límites, contribuir al desarrollo de los jóvenes, capacitarlos rápidamente y permitirles generar valor.

SS: Trabajamos con Abdul Latif Jameel Finance, por ejemplo. Estamos ayudando a contratar, capacitar y formar a un equipo de jóvenes graduados saudíes, la mitad de ellos mujeres, en la filosofía Lean, para que el uso de herramientas Lean y el pensamiento Lean se conviertan en algo natural para ellos a medida que implementamos la transformación estratégica de Abdul Latif Jameel Finance. Llevamos casi un año haciendo esto y el programa ya ha conseguido millones de dólares en ahorros.

¿Qué objetivos tienen para Four Principles en los próximos años?

PW: Tenemos importantes ambiciones de crecimiento. Nuestra plantilla crecerá a 45 personas y buscamos crecimiento tanto en ingresos como en beneficios. Hay mucho espacio para crecer. El mercado es fuerte, hay una gran demanda de nuestra oferta de servicios y, gracias a la solidez financiera de Abdul Latif Jameel, pretendemos aprovechar esta oportunidad y crecer.

SS: Estamos reclutando mucho en Arabia Saudí.  En diciembre, tuvimos nuestra primera feria de empleo en la Universidad del petróleo y los minerales King Fahd, en la provincia Oriental, y planeamos tener presencia en ferias de empleo en otras universidades avanzadas de todo el país. Contratar a nivel local significa que podemos formar a nuestros consultores de próxima generación dentro de la región, en lugar de traerlos desde el extranjero, y esa es una perspectiva muy emocionante, ya que Arabia Saudí sigue desarrollándose en línea con los objetivos de la Visión 2030.