以下最新采访内容：McKinsey & Company（麦肯锡公司）、Abdul Latif Jameel International副总裁兼副董事长Fady Jameel、Abdul Latif Jameel Saudi Arabia副总裁兼副董事长Hassan Jameel、Abdul Latif Jameel的75年历史回顾以及未来业务的前景。经McKinsey许可，完整的采访内容分享如下；可点击此处在其原始出处阅读。

Rivian（里维昂）电动汽车、可再生能源创新，经验性慈善事业和诺贝尔奖有什么共同点？ 一家沙特阿拉伯公司名为Abdul Latif Jameel的公司领导人说：“家族使命感”。一句阿拉伯的知名谚语的大意是“如果能够凭借风势，那就让我们乘风破浪吧”。

意思是说无论机遇来自于何方，我们都应该抓住它，并且无论最终的境遇如何，亦或一路走来诸多变故，也要把握机遇的发展，让它推动您前行。把握机遇才能顺势前行。

或许，您会说一切本该如此。而实际上，在当今越来越复杂、越来越直接和多样化的全球经济中，这句格言可能令人困惑。多早才能感知到何时风起？在哪个方向才能把握风势？ 一旦启程，您又希望能走多远？ 而且，也许最为困难的是，您如何在建立一个组织时在其成长的过程中将其形象和知名度建立起来，并在发展的方向感中建立长期的风向标，以期明智地应战各种风险？ 事实上，把握住机遇更重要的是目标明确地驾驭它，而不是无的放矢。机遇通常都绝非偶然。

Abdul Latif Jameel（Mckinsey简称其为ALJ）（以其创始人命名）就是一个很好的例子。源于沙特阿拉伯的该公司，成立之初只是一个名不见经传的加油站，而至今乘机遇之东风已逾75年。虽然ALJ的过去看起来充满传奇色彩，而其成就的取得却源之于多年不懈的努力。福特和亚马逊都在2019年宣布，他们将向ALJ支持的电动汽车制造商Rivian投资数亿美元；其中，亚马逊计划首次购买100,000辆汽车；八年前，ALJ是Rivian的第一位主要投资者。2019年10月，麻省理工学院（MIT）的两位Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-PAL)（Abdul Latif Jameel脱贫行动研究室，简称J-PAL）的共同创始人获得了2019年诺贝尔经济学奖。该研究室是一个由Jameel家族慈善机构和Community Jameel为其提供支持的研究中心。

而这只是宏伟规划的一部分。ALJ的经营足迹遍布30个国家/地区，涉及一系列领域，其中许多具有长远规划，包括能源（太阳能公司Fotowatio Renewable Ventures [FRV]，也许是其最出色的公司）、交通运输（除了Rivian及其丰田汽车经销店，Motory.com是沙特阿拉伯一个庞大的、成长中的在线汽车销售平台）、房地产、消费品和金融服务。

同样蓬勃发展的企业组织：Community Jameel是一个全球性的慈善平台，充分彰显了Jameel家族为社区提供支持的明确目的。Fady和Hassan Jameel兄弟是Jameel家庭的第三代领导人，目前担任ALJ的副总裁和副主席。他们最近在McKinsey伦敦分部与其公司的Ahmed Youssef和David Schwartz坐在一起，共同探讨了ALJ的运作和经营理念以及他们希望对世界产生的影响。

The Quarterly：我敢肯定，很多读者都阅读过关于亚马逊与Rivian的合资企业的文章。如果他们积极参与可持续发展，他们就会知道FRV。并且可能也听说过与您合作的两位刚刚获得诺贝尔经济学奖的著名学者Esther Duflo和Abhijit Banerjee。然而，ALJ却选择了低调行事。您能否分享一下贵公司的故事？

Hassan Jameel：我的祖父于1945年在吉达开了一个加油站，从此开始创业。1950年代中期，他与丰田汽车公司建立起联系，并开始将丰田汽车进口到沙特阿拉伯。然后，我的父亲和叔叔开始涉足这项业务，随着ALJ在沙特阿拉伯的发展，公司与丰田的关系也得到了不断发展。我们开始在中东和北非寻找其他分销和零售机会。我们成为丰田最大的独立分销商之一；即使在今天，我们仍与北非、土耳其、中国和日本的丰田公司合作。在鼎盛时期，我们每年在全球范围内售出近50万辆新车。实际上，在丰田的邀请下，我们在日本还建立了雷克萨斯经销店。我们是日本唯一的非本土雷克萨斯或丰田经销商，我们将其视为巨大的荣誉。

Fady Jameel：我叔叔于60年代后期去日本参加了丰田汽车的培训课程，我父亲则在那里上的大学。对于当时的沙特阿拉伯人来说，这是前所未有的。我和我的兄弟也在日本呆了很长时间。我认为丰田公司珍视我们愿意尝试不同管理和培训系统的意愿；他们经过充分调查后决定将我们纳入他们旗下。

我们希望成为绿色出行大行动的一分子——我们谋求成为颠覆者而不是被颠覆者。

Hassan Jameel

Hassan Jameel：正如Fady所说，我们在丰田汽车上花费了很多时间——学习丰田汽车的经营之道，吸收其文化。如今，实体业务不一定被视为有利因素，但我们从事实体业务。我们从事分销、物流、房地产、服务和重型机械运营。我们遵循丰田的方式，采用kaizen（改善）[持续改进]和genchi genbutsu（现地现物）原则，即亲临现场亲身体验。如果您在报告中看到某些内容，则必须亲自前往查看。如果轮胎有问题，则您必须弯下腰，亲手检查。您应该事必躬亲。不能坐在办公室里发号施令。这与我们在ALJ的方法相符，因为一天的工作结束时，我们都会将检查工作作为工作内容。

The Quarterly：就领域和地域而言，您如何决定在哪里寻求机会？

Hassan Jameel：机会无处不在。大约八年前，我们做出了一个理性的决定，着眼于汽车制造业。我们是2012年位于底特律附近的电动汽车制造商Rivian的第一批主要投资者。凭借在汽车领域的背景，我们希望进入电动汽车领域。我们还希望在美国发展，这是一个非常大的汽车、SUV和皮卡市场。我们甚至希望成为绿色出行大行动的一分子——我们谋求成为颠覆者而不是被颠覆者。如今，绿色出行引发了各个领域的广泛关注：共识与赞同、保险技术、金融技术。像我们这样的公司都想知道未来会怎样。在像Rivian这样的公司中进行史无前例的投资，可以使我们了解该领域的最新信息和重大信息。

Fady Jameel：几年前，我们还做出了理性的决定，开始使用可再生能源。我们已经酝酿了一段时间，因此决定收购一家马德里的FRV公司，目标是到2024年达到7.5 GW的装机容量目标，以满足全球市场需求。能源是我们非常重视的领域。我们希望能够在其中得到长期的发展，而不是短暂的进出。无论在拉丁美洲还是在澳大利亚，它都能为您带来很大的地理覆盖范围；这是一个很好的工作平台，并且该行业正在迅速发展。没有人能确定其前景如何，但对于我们而言，十分令我们感兴趣。

2016年，我们在马德里成立了一家海水淡化和水处理公司Almar Water Solutions [AWS]。AWS现在在中东、非洲和南美设有办事处。我们还在智利和拉丁美洲其他地区寻找采矿或其他用途的工业用水。这是一项更为长期的业务；建立一家工厂需要四到五年的时间。这些行业对我们未来的业务至关重要——不仅是地域多元化，而且是影响力。从个人或工业角度来看，对能源和清洁水的需求都很大。我们以前认为气候变化将在20年或50年后成为一个问题，但是现在它就已经成为一个问题，我很高兴我们所处的行业支持可持续发展。

The Quarterly：在不确定的地区，这些也是大型的资本密集型业务。您如何确定何时进入新行业以及何时风险太大？

Hassan Jameel：我喜欢将我们视为拥有75年历史的“初创企业”。我们的董事长，我们的父亲一直都是非常有企业家精神的人，他给我们下一代提供了容许犯错的机会。而且我们也曾犯过错误。对于领导而言，把握机遇至关重要。

Fady Jameel：您不能随随便便地进入任何一个喧嚣的市场；您须在20年的时间里去酝酿，并试着衡量与该机会相关的风险。对于我们不了解或没有经验的行业，风险太大。汽车行业是我们非常了解的业务。能源是我们慢慢涉足的领域。总之，我们希望进入我们可以了解的相关业务。

Hassan Jameel：当然，当我们投资Rivian时，我们并没有给他们开空头支票，对他们说：“给你。去建立个汽车公司，买个工厂吧。” 而是在几年来的时间里与管理层分批分阶段完成，直到我们赢得了彼此的信任。我们不会冒这样的风险说：“让我们去做吧。” 这仍然是非常有计划的，几乎是有条不紊的。

对于许多家族企业，其文化常常是：“这就是我们在做的；这就是你必须做的；这就是我们将要给予支持的。” 而对于我们，只要您做得很好并且对它充满热情，就可以这样做。

Fady Jameel

Fady Jameel：FRV的情况类似。起初我们不完全了解该业务；我们对它还不习惯。但是，一旦我们感到满意，我们决定采取接下来的措施，然后将规模扩大到更大。

The Quarterly：听起来您的方法的关键要素不是“仅仅投资”，而是合作。您在合作伙伴中寻找什么特质？

Hassan Jameel：有了Rivian，是的，我们成为了投资者，但是我们作为合作伙伴一起工作。我每两个月就要去趟底特律，与R. J. Scaringe[Rivian的创始人兼首席执行官]密切合作。我们没有很多合作伙伴，但是对于我们拥有的合作伙伴而言，这种关系非常紧密。我从没有为了关掉一家企业而对其进行收购。我们可以做出别人无法做出的决定，因为我们从长计议。如果我们一直在想，“好吧，让我们做两年然后退出，就不会在FRV或Rivian上取得成功。”

我们将Rivian整整雪藏了八年之久，因为我们希望不鸣则已，一鸣惊人。我们很幸运有亚马逊、福特和Cox Automotive等合作伙伴加入。我们所有的合作伙伴都非常具有战略作用。没有人想赚快钱。

The Quarterly：对长期的关注似乎也适用于您的家族的慈善方式以及您与Community Jameel的合作。

Hassan Jameel：我的祖父是一个非常慷慨的人。他没接受过传统意义上的教育（生意是他接受教育的地方），但他认识到回馈的价值。无论有什么问题，他都会为当地社区提供支持。他都会参与到其中。因此，回馈社区的慈善理念已经存在了75年之久。当我父亲成为公司的一分子时，他们将慷慨大方和慈善理念制度化，这已经体现在Community Jameel（我们的慈善组织）中，该组织的团队以KPI、各种评估和标准作为工作指导。

Fady Jameel：我的父亲一直愿意让作为他的孩子和他的副主席的我们积极参与，并支持我们所热衷的一切。他从不强迫任何人，但总是向我们敞开大门。对于许多家族企业，其文化常常是：“这是我们在做的；这是你必须做的；这是我们将要给予支持的。” 而对于我们，只要您做得很好并且对它充满热情，就可以这样做。这就是理念。我们的慈善事业和回馈社会是公司的支柱。

The Quarterly：而且“社区”的外延非常广泛，例如您与MIT的关系。

Hassan Jameel：我的父亲Mohammed Abdul Latif Jameel毕业于麻省理工学院（MIT）。我的兄弟和我没有他聪明，因此没能就读于该校。[笑声。]MIT 是一个很棒的机构。我们与该大学有很多合作，包括我们资助的各种实验室。这些J-Lab汇集了世界上一些最好的研究人员，以研究从脱贫到解决重大淡水危机等的关键问题。所有人都以共同的愿望为目标，即为所有人创造更美好的未来。

Fady Jameel：2005年，我们资助了一个名为贾米尔脱贫行动研究室（J-PAL）的MIT实验室，即Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab（Abdul Latif Jameel脱贫行动研究室）。它的联合创始人Abhijit Banerjee和Esther Duflo因在J-PAL的工作而刚刚获得诺贝尔经济学奖，我们为成为他们的故事的一部分而感到无比自豪。Esther是获此殊荣的最年轻的人和第二个女性。

J-PAL所做的工作非常具有影响力。例如，非洲对于我们非常重要，我们想防治疟疾。全球超过90％的疟疾死亡病例都在撒哈拉以南非洲，关于如何应对这一挑战的正确方法仍有很多争议。因此，J-PAL在那里成立了一个团队，进行随机评估，以科学地确定解决问题的最有效方法。他们会说，例如，方法A有效率为50％。方法B有效率为80％。方法C有效率为10％。Nike Foundation（耐克基金会）和Bill & Melinda Gates Foundation（比尔及梅琳达·盖茨基金会）等政府和基金会会说：“我们要解决这个问题。” J-PAL会告诉他们：“好吧，解决问题的最佳方法——最好的投资回报就是使用方法B。”

迄今为止，J-PAL已在80个不同的国家/地区工作，我相信其工作已积极影响了超过4亿人。1例如，对于疟疾，他们的工作已帮助将方法转向免费提供挽救生命的产品，因为他们科学地证明了这种方法的经济价值和社会价值。

The Quarterly：所有这些都增加了目标和底线的交叉点，这些天来，这是当今世界范围内的高管们都在思考的话题。您如何看待业务目标？

ALJ是一家跨国公司，但我们的根基深深扎根于沙特阿拉伯，这为我们的历史、现行决策以及对未来的宏伟规划提供了各种信息。

Hassan Jameel

Hassan Jameel：底线本身已不再是公司的目标。一个组织需要有目标，而作为组织的所有者和管理者的我们则需要意识到这一目标。但是，更重要的是，您的员工需要知道并意识到公司设立有目标，这不仅仅是赚钱和获得利润。您每天上班，这背后需要有真正的意义来支撑。

利润是您表现良好的一项指标，但是解决行业内的其他问题非常非常重要。我们的家族在精益求精和慈善事业方面的努力与我们的底线同样重要。是的，我知道很多人会这样说。我们对此坚信不疑。这真的很贴近我们的心声。通过Community Jameel，我们还设有一个名为Bab Rizq Jameel [BRJ]的非营利性子部门，即“走向繁荣的美丽之门”。自成立以来，BRJ已帮助中东和北非创造了900,000个就业机会，其主要侧重点是创造就业机会，无论是通过小额信贷还是对男性和女性学员进行培训。我见过一些沙特商人和妇女，他们从我们那里借了很少的一笔钱，然后开展了不同规模的业务。目睹他们创造的价值是我们继续前进的动力。

The Quarterly：我想看到在沙特阿拉伯出现的这种情况会更加鼓舞人心。您认为源自沙特阿拉伯对作为一家公司的ALJ有何影响？

Hassan Jameel：ALJ是一家跨国公司，但我们的根基深深扎根于沙特阿拉伯，这为我们的历史、现行决策以及对未来的宏伟规划提供了各种信息。八十年来，沙特一直是我们运营的中心、最大的市场和通向世界的发射台。我们致力于成为沙特阿拉伯故事的积极组成部分。

Fady Jameel：沙特阿拉伯是一个充满生机，年轻且雄心勃勃的国家，建立在一片干旱、干燥的沙漠上，我认为这意味着坚韧和创新是沙特人民和企业DNA的核心部分。沙特也是一个大熔炉。您可以从当地人以及来自各地的人们那里汲取智慧。是一个很好的起点。当我们在其他市场开拓业务时，我们能够使用通常无法获得的各种资源。

The Quarterly：您说的“资源”这个话题很有趣。因为西方国家的许多人（甚至是误解）的看法是，贸易流是自然资源的一种，特别是从中东向外输出的石油。

Hassan Jameel：我们最重要的资源是人和思想。自60年代以来，我们公司一直专注于培训和发展。在80年代，我们在沙特阿拉伯建立了重要的培训机构，侧重于销售和售后。这些机构仍在正常运营，并且是我们业务非常重要的一部分。我们还有将年轻的沙特人和非沙特人派往日本的计划。Fady在澳大利亚受过培训，我在日本受过培训，这就是我们所说的ICT，即跨公司调职。同事们被派往那里一两年时间；在那里接受培训，然后回来。

增强一线人员的能力是我们业务的关键方面。当然，我们是一家设有各种框架和指南的公司。但是我们为人们留出了决策和把握机遇的空间。

Fady Jameel

Fady Jameel：在年轻时学习专业知识和文化至关重要。这不只是要出国上大学或读研。当我们ALJ的同事在国外工作一年或更多时间时，他们将发生令人难以置信的改变。增强一线人员的能力是我们业务的关键方面。当然，我们是一家设有各种框架和指南的公司。但是我们为人们留出了决策和把握机遇的空间。

我们的许多员工都在继续做伟大的事情。我想起了一个例子：我们公司的几个人创建了一个名为Motory.com的网站，如今，它已成为沙特阿拉伯访问量最大的汽车网站之一。我们目前正在与合作伙伴交流，并希望扩大该业务。机会不时出现，我们作为高级管理人员的作用是确保我们发现这些机会，以及在任何可以找到价值的地方，抓住它们并让它们茁壮成长。