文化俱乐部：企业文化在企业绩效中的作用

长期以来，企业文化一直被视为实现和保持企业成功的重要支柱。过去 20 多年，随着全球竞争加剧，尤其是劳动力市场，企业文化已成为衡量企业意图、雄心和差异化的重要指标。

愤世嫉俗者可能认为这只不过是一种企业话术，也有很多人认为，是否拥有积极的企业文化决定着企业的长久成败。事实上，据麦肯锡公司专家称[1]，企业文化强大的公司其股东总回报是其他公司的三倍。

作为建立并保持强大企业文化的投资的一部分，今年早些时候，安利捷推出了“Jameel 原则”。

Jameel 原则从长期合作伙伴丰田汽车公司和近 80 年的国际跨文化商业成功历程中汲取灵感，界定并解释了已故创始人 Sheikh Abdul Latif Jameel 提出的四大核心价值观。自 1945 年以来，这些价值观一直支撑着安利捷的业务，并在此基础上建立了企业文化。

我们与企业人力资源和持续改善部门副总裁 Faisal Abdalla 探讨了 Jameel 原则以及企业文化在安利捷的作用。

企业文化的含义及重要性

关于企业文化，我能给出的最好的定义是：一群人对自己工作的地方和效力的组织的共同信念或看法。

企业文化为何重要？因为共同的信念能够形成一股胶着力、一种共通共感的体验，使得人们团结一心。这种信念有助于塑造群体的共同行为、期望和态度；但它并非因循守旧的教条，而是一个赋能框架，能将您和他人的才能创造性地结合起来，让您有能力并诚邀您去创新和开拓。

企业文化对于企业成功有什么作用？

阐明企业文化至关重要，因为制定企业文化可以使其成为企业可持续竞争优势的来源。将独特的工作方式（那些能给员工带来魔力的行为和实践）制度化，我们就始终可以依靠业务来获得优势。以人为本的文化可以让企业战略的力量倍增。

企业不论规模大小——可以是一家两人公司，也可以是一个复杂的全球性组织——都有自己的文化；无论是企业特别希望发展和灌输的理念，还是伴着独特的试错故事逐渐出现的产物，企业文化往往是成功的积淀。

商界流传着这样一句话：“文化能把战略当早餐吃”。大意是，如果企业文化不支持您的战略或与之不一致，无论是什么战略，都很难实现。我完全相信这一点。两者必须相辅相成。在安利捷，我们的基本经营理念（在此基础上制定战略）称为 GI⁴（通过持续投资员工、业务、技术和社区来推动可持续增长），Jameel 原则阐述了与之相辅相成的企业文化。

Jameel 原则是这两者及其象征意义的有机结合，为我们的成功奠定了基础。

没有企业文化会有哪些风险？

企业文化绝非成功的唯一驱动因素。但我认为，没有连贯、一致、管理有方的企业文化，企业就会低估自己能取得的成就。这并不意味着企业无法实现目标，但会较难实现，因为人们没有团结一致、协同工作，结果也就不如有协调一致的企业文化支持的企业。个人执行是一回事；组织执行是优秀企业的一切，这需要凭借深厚的企业文化才能实现。

企业文化是一成不变的，还是会不断演化和发展？

真正的企业文化绝非一成不变，它们充满了生命力。企业文化必须发挥重要的双重作用，既要提供稳定性，又要在变幻莫测的世界中推动和指导变革，忠于我们的核心价值观并实现蓬勃发展。我们生活的世界日益涌现出所谓的“VUCA”现象，即不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性（Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, “VUCA”）。企业需要保持敏锐才能处理这些问题，并在市场中保持相关性。同样，为支持这些目标，企业文化需要不断演进和发展。

然而，您也不希望企业文化经常变化，每天都换花样。应该有一些基本原则是神圣不可违背的，例如诚信或相互尊重，但阐述或解释它们的方式可能需要调整或完善，以应对这个充斥着不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的世界的发展动态。

安利捷的企业文化策略是什么？

安利捷与很多规模相当的企业有很大的区别，因为它是家族企业，传承了创始人的名字。大型上市跨国公司的 CEO 和高管团队每隔几年就会变动，而家族企业的文化和价值观具有内在的一致性和稳定性，这些价值观源于多年来灌输的家族价值观。

我认为，作为在国际上表现活跃的企业网络，我们有绝佳的机会充分利用这一优势来发展我们的企业文化，在多元化的庞大组织中阐释我们的价值观，让我们的企业和员工受益。

Jameel 原则应运而生。它们就像是北极星，帮助员工利用我们的价值观和文化穿行在这个充斥着不稳定性、不确定性、复杂性和模糊性的世界。

那么，Jameel 的原则是什么？

Jameel 原则以四项核心的基本价值观为基础。这些是我们已故创始人 Abdul Latif Jameel 的价值观。这些价值观正是在他的领导下形成的，40 多年来，现任主席 Mohammed Jameel 一直秉持这些价值观。它们体现在 Jameel 家族的几代人身上，体现在我们企业和员工每天的优先事项上。

自 1955 年以来，丰田就是我们在中东的汽车合作伙伴，至今已近七十年。制定 Jameel 原则时，我们向丰田汲取了很多灵感。

丰田以“丰田之道”享誉全球，它有 10 项原则，是丰田全球企业文化的基础[2]。

我们的目标是以四项核心价值观为基础，为安利捷做类似的事情：

• 尊重——这是指尊重他人，无论是同事、老板、客户还是其他利益相关者，还指我们也希望得到他人的尊重。
• 改善——我们鼓励员工逐渐改变自己的做事方式，从而提高绩效。如果 11,000 多名员工都小幅调整自己的做事方式，日积月累就会带来显著影响。
• 开拓——我们希望员工跳出固有思维模式，在寻求改善的过程中不怕犯错。
• 赋权——赋予员工做决定的自由和责任，肩负起帮助打造安利捷的责任，推动我们的业务向前发展。

现在，应该说我们还没有实现这一目标。Jameel 原则不是对当前事实的陈述，它将我们的过去和对理想企业文化的向往结合起来。作为指路明灯，Jameel 原则指引着我们实现目标，为个人和集体发展提供了框架。

您是如何制定 Jameel 原则的？

Jameel 原则所依据的价值观并不新颖。这些价值观作为安利捷的基本信念，已经传承近 80 载，但这些行为原则之前并没有阐明或制定，也没有在整个企业得到应有的传达。我们意识到，其中一部分工作就是我们需要改变这一点，让我们的企业文化强大起来，赋予它推动企业抱负所需的活力。

为此，我们希望做到有包容性，让员工有机会分享他们对安利捷企业文化的看法，以及他们认为我们应该坚持的重要价值观。我们走访了企业的各级利益相关者，也就是我们的员工，听取他们对这些价值观的意见和看法。这对于确保 Jameel 原则富有意义至关重要。它们不仅是高层在员工中施行的一项政策。重要的是，我们的员工和所有利益相关者，从家族股东开始，都能与 Jameel 原则产生共鸣，感觉自己参与了制定工作。

Jameel 原则于今年早些时候推出。未来几个月内，您有什么目标呢？

我个人最大的关注点是确保 Jameel 原则在整个企业中有效传达，让每个人都知道其含义以及如何根据自身情况加以运用。但这仅仅是开始；传播我们的文化不仅要沟通和解释，还要提供真实的端到端体验，在与直接下属、同事和管理层的互动中，我们要言行一致。

如果原则与实践之间存在脱节，我们就无法做到真实可信。我们需要建设性地寻找我们的意图和行动之间的现实差距，了解这些差距背后的系统性因素和行为因素，并敢于巧妙、果断地处理它们。我们最怕的是怀疑和冷漠。我们不能陷入可能阻碍我们共同实现 Jameel 原则的障碍，也不能听任这些障碍存在。正如我们的合作者 Bob Chapman 所说的，真正通人情的领导力是有能力、有勇气、有信念像关爱家人一样去关爱我们的员工，无惧困难，无惧愤世嫉俗者。冷漠可以传染，信念也是如此。我想确保我们的领导者对我们的文化愿景抱有信心，在日常工作中，甚至在作为我们文化大使的每一刻，真实地表达 Jameel 原则。

我也非常希望我们的文化故事能让我们所有人都为与之有关而感到自豪，因为这个故事是我们亲手所书。一些组织可能会走捷径，请外部咨询公司告诉他们自身的价值观是什么。我很自豪地说，Jameel 原则的任何方面都没有进行过咨询。一切都是我们自主提出的。最好的顾问是我们自己的员工，他们是已故 Abdul Latif Jameel 的传承者，或也可视为他的代理家人。我很幸运能参与到这样一个具有历史意义的故事中，谱写一个有灵魂的企业如何致力于践行 Jameel 原则体现的价值观和对员工的关爱。我迫不及待地想看到未来领导者书写这个故事的新篇章。

[1] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/establish-a-performance-culture-as-your-secret-sauce

[2] https://www.toyota-europe.com/about-us/toyota-vision-and-philosophy/the-toyota-way