En una entrevista reciente con McKinsey & Company, Fady Jameel, presidente adjunto y vicepresidente de Abdul Latif Jameel International, y Hassan Jameel, presidente adjunto y vicepresidente de Abdul Latif Jameel Arabia Saudí, reflexionaron sobre los 75 años de historia de Abdul Latif Jameel y los planes para el futuro del negocio. A continuación compartimos la entrevista completa con el permiso de McKinsey. Puede leerla en su ubicación original aquí.

¿Qué tienen en común los vehículos eléctricos Rivian, la innovación en renovables, la filantropía empírica y un Premio Nobel? Una empresa saudí llamada Abdul Latif Jameel y, según sus líderes, el propósito de una familia. Un conocido proverbio árabe dice “Si sopla el viento, ¡aprovéchalo!”.

La idea es capturar oportunidades allá donde surjan, desde cualquier dirección, y que las corrientes nos impulsen hacia adelante, aunque el destino final sea incierto o la ruta cambie a lo largo del camino. Aprovechar el viento, ¡y ponerse en marcha!

O eso parece. De hecho, en la economía global actual, cada vez más compleja, inmediata y diversa, esta máxima puede resultar confusa. ¿Hasta qué punto podemos detectar cuándo comienza a soplar el viento y en qué sentido sopla? ¿Hasta dónde está dispuesto a ir tras comenzar su viaje? Y, tal vez lo más difícil de todo, ¿cómo se construye una organización que combine capacidad para asumir riesgos de forma inteligente con su idiosincrasia, concienciación con su composición y una brújula a largo plazo con su sentido de dirección? La realidad es que surcar los vientos tiene que ver más con una conducta determinada que con el azar. Por lo general, las oportunidades no llegan por casualidad.

Abdul Latif Jameel (McKinsey lo abrevia como ALJ), que debe su nombre a su fundador, ofrece un ejemplo práctico. Desde sus inicios como una gasolinera humilde, esta empresa con origen en Arabia Saudí lleva más de 75 años dirigiendo los vientos de la oportunidad. Aunque el pasado parece haber sido un annus mirabilis para ALJ, lo cierto es que estos resultados se fraguaron a lo largo de los años. En 2019, tanto Ford como Amazon anunciaron que iban a invertir cientos de millones de dólares en Rivian, un fabricante de vehículos eléctricos respaldado por ALJ. Amazon planea realizar una compra inicial de 100 000 vehículos. Hace ocho años, ALJ fue el primer inversor principal de Rivian. En octubre de 2019 dos cofundadores del Laboratorio de acción contra la pobreza de Abdul Latif Jameel (J-PAL) en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (ITM), un centro de investigación apoyado por Community Jameel, la iniciativa filantrópica de la familia Jameel, recibieron el Premio Nobel de Economía.

Y eso es solo una muestra. ALJ está activa en diversos sectores de 30 países, muchos de ellos con una perspectiva a largo plazo, entre los que se incluyen la energía (donde destaca la empresa de energía solar Fotowatio Renewable Ventures [FRV]), el transporte (además de Rivian y sus distribuciones de Toyota, Motory.com es una gran plataforma de venta de vehículos online en crecimiento en Arabia Saudí), los bienes inmuebles, los productos de consumo y los servicios financieros.

También son buenos tiempos para Community Jameel, la iniciativa de filantropía mundial, una manifestación del propósito explícito de la familia Jameel. Los hermanos Fady y Hassan Jameel son la tercera generación de líderes de la familia y, actualmente, ocupan los cargos de presidente adjunto y vicepresidente de ALJ. Hace poco se reunieron con Ahmed Youssef y David Schwartz en la oficina londinense de McKinsey para discutir las operaciones y filosofía de ALJ y el impacto que esperan tener en el mundo.

The Quarterly: Estoy seguro de que muchos lectores están al tanto de los negocios de Amazon con Rivian. Si están al día en sostenibilidad, conocerán FRV. Y es probable que hayan oído que los destacados académicos Esther Duflo y Abhijit Banerjee, que figuran entre sus socios, acaban de ganar el Premio Nobel de Economía. Sin embargo, ALJ ha preferido permanecer en la sombra. ¿Podrían compartir la historia de su empresa?

Hassan Jameel: Mi abuelo comenzó el negocio con una única gasolinera en Jeddah en 1945. A mediados de la década de 1950 se puso en contacto con Toyota Motor Corporation y empezó a importar vehículos Toyota a Arabia Saudí. En este momento mi padre y mi tío se involucraron en el negocio y, a medida que ALJ crecía en Arabia Saudí, también lo hacía su relación con Toyota. Empezamos a encontrar otras oportunidades de distribución y comercio minorista en Oriente Medio y el norte de África. Nos convertimos en uno de los mayores distribuidores independientes de Toyota. Incluso hoy seguimos colaborando con Toyota en el norte de África, Turquía, China y Japón. En nuestro apogeo hemos llegado a vender casi medio millón de vehículos nuevos al año en todo el mundo. De hecho, también tenemos un concesionario Lexus en Japón, que abrimos por invitación de Toyota. Somos el único concesionario de Lexus o Toyota no japonés en Japón, lo que consideramos un tremendo honor.

Fady Jameel: Mi tío fue a Japón a finales de los años 60 para participar en un programa de formación de Toyota y mi padre estudió la universidad allí. En aquel momento, eso era algo nunca visto para las personas de Arabia Saudí. Mi hermano y yo también hemos pasado mucho tiempo en Japón. Creo que Toyota valoró nuestra voluntad de probar diferentes sistemas de gestión y formación, lo que les llevó a tomar una decisión consciente de acogernos en su seno.

Queríamos formar parte de la revolución de la movilidad: buscamos formas de ser pioneros en lugar de víctimas.

Hassan Jameel

Hassan Jameel: Como dice Fady, pasamos mucho tiempo con Toyota, aprendiendo principios corporativos Toyota Way y empapándonos de su cultura. En la actualidad, el modelo tradicional que se conoce como “brick and mortar” no tiene necesariamente una consideración positiva. No obstante, nosotros estamos presentes en negocios de este tipo: distribución, logística, inmobiliaria, servicios y operaciones pesadas. Siguiendo los principios de Toyota, utilizamos enfoques de kaizen [mejora continua] y genchi genbutsu, que significa salir afuera y experimentarlo por uno mismo. Si observa algo en un informe, tiene que levantarse e ir a verlo. Si hay un problema con un neumático, agáchese y tóquelo con sus propias manos. Tienes que ensuciarte las manos. No puede gestionar o tomar decisiones simplemente desde una oficina. Esto encaja con el enfoque de ALJ, ya que, a fin de cuentas, vemos nuestro trabajo como operaciones.

The Quarterly: ¿Cómo deciden dónde buscar oportunidades, en términos de sector y ubicación geográfica?

Hassan Jameel: Las oportunidades abundan en cualquier lugar. Hace unos ocho años decidimos centrarnos deliberadamente en la fabricación de automóviles. En 2012 fuimos los primeros inversores importantes del fabricante de vehículos eléctricos Rivian, con sede cerca de Detroit. A raíz de nuestra experiencia en automóviles, queríamos entrar en el sector de los vehículos eléctricos. También queríamos desarrollarnos en Estados Unidos, que es un enorme mercado de automoción, todoterrenos y camionetas pick-up. Además, queríamos formar parte de la revolución de la movilidad: buscamos formas de ser pioneros en lugar de víctimas. Ahora hay muchas novedades respecto a la movilidad: vehículos compartidos, VTC, insurtech, fintech, etc. Las empresas como la nuestra nos preguntamos qué nos deparará el futuro. Hacer borrón y cuenta nueva e invertir en una empresa como Rivian nos permite estar a la vanguardia de lo último y lo más grande de ese sector.

Fady Jameel: También hace unos años que tomamos una firme decisión de entrar en el mercado de las energías renovables. Ya teníamos la idea en mente desde hace algún tiempo, así que nos animamos a adquirir una empresa con sede en Madrid llamada FRV, con un desarrollo objetivo de 7,5 GW para 2024 dirigido al mercado global. La energía es un sector que nos apasiona. Nos gusta que sea un juego a largo plazo. No es algo de lo que ir entrando y saliendo. Nos ofrece un alcance geográfico muy grande, ya sea en América Latina o Australia; es una buena plataforma para trabajar y una industria que está creciendo rápidamente. Nadie sabe a ciencia cierta cómo será en el futuro, pero eso nos resulta interesante.

En 2016 establecimos una empresa de desalinización y tratamiento de aguas, Almar Water Solutions [AWS], en Madrid. Hoy, AWS cuenta con oficinas en Oriente Medio, África y Sudamérica. También estamos prestando atención al agua industrial para minería u otros usos en Chile y otros países de Latinoamérica. Ese es un proyecto aún más a largo plazo; ya que establecer una planta lleva entre cuatro y cinco años. Estos sectores son importantes para nosotros en términos de negocios futuros, no solo porque suponen una diversificación geográfica, sino también por su impacto. Existe una gran necesidad de energía y agua limpia, ya sea desde un punto de vista personal o industrial. Solíamos decir que el cambio climático sería un problema dentro de 20 o 50 años, pero ya lo es y me alegra participar en sectores que apoyan la sostenibilidad.

The Quarterly:Estos son grandes negocios que requieren ingentes cantidades de capital en áreas inciertas. ¿Cómo deciden cuándo entrar en un sector nuevo y cuándo es demasiado arriesgado?

Hassan Jameel: Me gusta pensar que somos una “start-up” de 75 años. Nuestro presidente, nuestro padre, siempre ha sido muy emprendedor y, como la próxima generación, nos ha dado oportunidades de cometer errores. Y los hemos cometido. Para el liderazgo es esencial asumir riesgos.

Fady Jameel: Uno no puede limitarse a entrar en un mercado que esté en auge, sino que debe imaginar cómo será dentro de 20 años e intentar medir el riesgo asociado a esa oportunidad. El riesgo es demasiado alto en sectores en los que no tenemos conocimientos ni experiencia. La automoción es un negocio que conocemos muy bien. La energía es un negocio en el que nos hemos involucrado poco a poco. Por lo general, nos gusta estar presentes en negocios relacionados que podamos entender.

Hassan Jameel:Por supuesto, cuando invertimos en Rivian no les dimos un cheque en blanco y les dijimos: “Aquí tenéis. Construid una empresa de automoción y comprad una fábrica”. Lo hicimos en tramos y etapas con la dirección durante varios años, hasta que ganamos confianza mutua. No tomamos riesgos de esos que dices: “Vamos a tirarnos a la piscina”. Todo sigue estando muy bien calculado, de un modo casi metódico.

En muchos negocios familiares la cultura es: “Esto es lo que hacemos; esto es lo que tienes que hacer y esto es lo que vamos a apoyar.” En nuestro caso, siempre que hagas algo bien y te apasione, puedes hacerlo.

Fady Jameel

Fady Jameel:FRV fue similar. Al principio no entendíamos del todo el negocio, no estábamos familiarizados con él. Sin embargo, en cuanto nos encontramos cómodos, decidimos dar los siguientes pasos y, posteriormente, ampliamos nuestra participación a una escala mucho mayor.

The Quarterly:Parece que un elemento clave de su enfoque no es “solo invertir” sino asociarse. ¿Qué características buscan en un socio?

Hassan Jameel:Con Rivian sí que fuimos inversores, pero trabajábamos juntos como socios. He estado viajando a Detroit cada dos meses para trabajar estrechamente con R. J. Scaringe [fundador y director ejecutivo de Rivian]. No tenemos muchos socios, pero con los que tenemos mantenemos una relación muy cercana. No recuerdo ningún momento en que hayamos adquirido un negocio con el simple propósito de obtener ganancias al revenderlo. Podemos tomar decisiones que otros no pueden porque tenemos un planteamiento a largo plazo. No habríamos tenido éxito con FRV o Rivian si hubiéramos estado pensando: “Vale, trabajamos con ellos un par de años y luego nos retiramos”.

Mantuvimos Rivian en secreto durante ocho largos años porque queríamos asegurarnos de no vender la piel del oso antes de cazarlo. Y somos muy afortunados de contar con el apoyo de socios como Amazon, Ford y Cox Automotive. Todos nuestros socios son muy estratégicos. Ninguno busca un beneficio rápido.

The Quarterly:Ese enfoque a largo plazo también parece aplicarse al enfoque filantrópico de su familia y su trabajo en Community Jameel.

Hassan Jameel:Mi abuelo era un hombre muy generoso. No recibió una educación en el sentido convencional, los negocios fueron su escuela, pero reconoció el valor de hacer buenas acciones. Apoyaba a las comunidades de su ciudad, independientemente de cuáles fueron sus problemas. Él se involucraba. Por lo tanto, el concepto filantrópico de apoyar a la comunidad lleva 75 años en la familia. Cuando mi padre entró a formar parte del negocio, institucionalizó esa generosidad y el concepto filantrópico que se ha transformado en Community Jameel, nuestra organización filantrópica, cuyos equipos cumplen con indicadores clave de rendimiento, medidas e indicadores.

Fady Jameel:Mi padre siempre ha estado dispuesto a permitirnos participar y apoyar aquello que nos apasiona, tanto en calidad de hijos como de vicepresidentes. Nunca nos empujó en una dirección específica, sino que nos dejó la puerta abierta. En muchos negocios familiares la cultura es: “Esto es lo que hacemos; esto es lo que tienes que hacer y esto es lo que vamos a apoyar.” En nuestro caso, siempre que hagas algo bien y te apasione, puedes hacerlo. Esa es la filosofía. Nuestros esfuerzos filantrópicos y de apoyo a la comunidad son uno de los pilares de la empresa.

The Quarterly:Y el abanico de “comunidad” es bastante amplio, como su relación con el ITM, por ejemplo.

Hassan Jameel:Mi padre, Mohammed Abdul Latif Jameel, se graduó en el ITM. Mi hermano y yo no somos tan inteligentes como él, así que no estudiamos allí. [Risas.] El ITM es una institución maravillosa. Tenemos muchas colaboraciones con la universidad, incluidos varios laboratorios que hemos donado. Estos J-Labs reúnen a algunos de los mejores investigadores del mundo para analizar problemas críticos, desde el crecimiento de la pobreza hasta la escasez de agua. Todo se centra en la misma aspiración: construir un futuro mejor para todos.

Fady Jameel:En 2005, dotamos al ITM con un laboratorio llamado J-PAL, Laboratorio de acción contra la pobreza de Abdul Latif Jameel. Sus fundadores, Abhijit Banerjee y Esther Duflo, han ganado un Premio Nobel de Economía por su trabajo en J-PAL, y estamos muy orgullosos de formar parte de su historia. Esther es la persona más joven y la segunda mujer en recibir este galardón.

El trabajo de J-PAL es extremadamente influyente. Por ejemplo, África es importante para nosotros y queremos tratar el problema de la malaria. Más del 90 % de las muertes por malaria del mundo se dan en África subsahariana y todavía hay un gran debate en torno a la forma correcta de abordar este desafío. Por lo tanto, J-PAL establece un equipo para realizar evaluaciones aleatorizadas para determinar científicamente la forma más eficaz de resolver el problema. El resultado indicará, por ejemplo, que el método A tiene una eficacia del 50 %, el método B del 80 % y el método C del 10 %. Los gobiernos y fundaciones, como Nike Foundation y Bill & Melinda Gates Foundation dirán: “Queremos resolver este problema.” J-PAL les dirá: “La mejor forma de resolverlo, para obtener una mayor rentabilidad de la inversión, sería utilizando el método B”.

Hasta la fecha, J-PAL ha trabajado en 80 países diferentes y creo que su labor ha tenido un impacto positivo en más de 400 millones de personas.1 Por ejemplo, con la malaria han ayudado a cambiar el enfoque para que se proporcionen productos que salvan vidas de forma gratuita, ya que demostraron científicamente el valor económico y social de este planteamiento.

The Quarterly:Todo esto eleva la intersección del propósito y el resultado final, un tema que hoy por hoy está en las mentes de los ejecutivos de todo el mundo. ¿Cómo ven el propósito empresarial?

ALJ es una empresa global, pero nuestras raíces son profundamente saudíes. Esto marca todo, desde nuestra historia y las decisiones que tomamos hoy hasta nuestras ambiciones de cara al futuro.

Hassan Jameel

Hassan Jameel:El resultado final por sí solo ya no es un propósito para una empresa. Una organización debe tener un propósito, y nosotros como propietarios y gerentes de la organización debemos sentirlo. Pero, lo que es más importante: los empleados deben saber y sentir que la empresa tiene un propósito, que no se trata solo de ganar dinero y cosechar beneficios. Ir a trabajar todos los días debe tener detrás un verdadero significado.

Los beneficios son una indicación de lo bien que lo estás haciendo, pero abordar otros problemas dentro de tu sector es de vital importancia. Los esfuerzos artísticos de nuestra familia y nuestros esfuerzos filantrópicos son tan importantes como nuestro balance económico. Sí, sé que mucha gente dice lo mismo. Nosotros lo creemos de verdad. Es algo que nos toca muy de cerca. A través de Community Jameel también tenemos una entidad sin ánimo de lucro complementaria llamada Bab Rizq Jameel [BRJ], que significa “hermosa puerta de entrada a la prosperidad”. Desde su establecimiento, BRJ ha ayudado a crear 900 000 puestos de trabajo en Oriente Medio y el Norte de África. Su principal prioridad es la creación de empleo, ya sea mediante microfinanciación o formación para hombres y mujeres. He conocido a algunos hombres y mujeres de negocios saudíes que empezaron con un préstamo muy pequeño de nuestra parte y han establecido empresas de diferentes tamaños. Ver el valor de lo que han creado es el mejor combustible para seguir adelante.

The Quarterly:Imagino que ver esto en Arabia Saudí es aún más inspirador. ¿Cómo creen que ser de Arabia Saudí ha influido en ALJ como empresa?

Hassan Jameel:Sin duda, ALJ es una empresa global, pero nuestras raíces son profundamente saudíes. Esto marca todo, desde nuestra historia y las decisiones que tomamos hoy hasta nuestras ambiciones de cara al futuro. Durante ocho décadas, Arabia Saudí ha sido el centro de nuestras operaciones, nuestro mayor mercado y nuestra plataforma de lanzamiento al mundo. Y nos comprometemos a ser una parte positiva de la historia de Arabia Saudí.

Fady Jameel:Arabia Saudí es una nación próspera, joven y ambiciosa construida a partir de una tierra desértica, seca y dura. Creo que esto significa que la tenacidad y la innovación son una parte fundamental del ADN de las personas y las empresas saudíes. Arabia Saudí también es un crisol de culturas. Allí encontrarás talentos locales y de todo el mundo. Es un punto de partida excelente. Cuando nos abrimos a otros mercados, pudimos aprovechar un conjunto de recursos que normalmente no estarían disponibles.

The Quarterly:Es interesante que hable de “recursos”. En Occidente, la percepción, o quizás equivocación, de muchos es que el flujo de comercio desde Oriente Medio hacia el exterior se basa en los recursos naturales, especialmente en el petróleo.

Hassan Jameel:Nuestros recursos más importantes son las personas y las ideas. Desde la década de los 60, nuestra empresa ha priorizado la formación y el desarrollo. En los 80 construimos importantes instalaciones de formación en Arabia Saudí, centradas en las actividades de venta y posventa. Sigue estando en marcha y son esenciales para nuestro negocio. También tenemos programas en los que enviamos a los jóvenes saudíes y no saudíes a Japón. Fady recibió formación en Australia y yo en Japón, dentro de lo que denominamos ICT, que son traslados interempresariales. Los trabajados se desplazan allí durante un año o dos, se forman y regresan.

El fomento del personal es un aspecto clave de nuestro negocio. Por supuesto, somos una empresa con marcos y directrices. Pero también damos libertad a las personas para que tomen decisiones y aprovechen oportunidades.

Fady Jameel

Fady Jameel:Estar expuesto a nivel profesional y cultural a una edad joven es fundamental. No se trata simplemente de ir al extranjero para estudiar en una universidad o una escuela de posgrado. Cuando nuestros compañeros de ALJ pasan un año o más trabajando en el extranjero experimentan una transformación increíble. El fomento del personal es un aspecto clave de nuestro negocio. Por supuesto, somos una empresa con marcos y directrices. Pero también damos libertad a las personas para que tomen decisiones y aprovechen oportunidades.

Muchos de nuestros empleados han hecho grandes cosas. Se me viene a la mente un ejemplo: un par de chicos de nuestra empresa creó una web llamada Motory.com, que hoy es una de las páginas de automoción más visitadas de Arabia Saudí. En la actualidad estamos hablando con socios y tratando de ampliar ese negocio. De vez en cuando surgen oportunidades y nuestro papel como altos ejecutivos es asegurarnos de que las reconocemos y, en la medida de lo posible, encontrarles valor, tomarlas en consideración y dejarlas crecer.