Lecciones Lean para fomentar el éxito de las empresas emergentes

Crear una empresa emergente o start-up que tenga éxito nunca había sido tan fácil. Sin embargo, a pesar de todos los titulares de los últimos años sobre empresas “unicornio” como Getir, Stripe o Klarna que alcanzaron a gran velocidad una valoración de más de mil millones de dólares, la realidad es que 9 de cada 10 empresas emergentes fracasan[1]. Incluso entre las empresas de nueva creación que contaban con el respaldo de capital de riesgo, con los recursos, la experiencia y los contactos adicionales que esto implica, solo alrededor del 25 % han logrado tener éxito[2].

Puede que no sea de extrañar que la principal razón por la que las empresas emergentes fracasan sea quedarse sin liquidez. Ahora bien, el resto de motivos que hacen fracasar a las empresas emergentes no están relacionados con el nivel de inversión en el negocio, sino que se centran más bien en los desafíos estratégicos y operativos para hacer crecer una start-up: la falta de mercado, la imposibilidad de superar a la competencia y un modelo de negocio deficiente.

Por ello, con el objetivo de ayudar a que las empresas emergentes eviten esta serie de obstáculos y se conviertan en negocios de éxito, Four Principles, la empresa de consultoría de gestión Lean que opera como agrupación empresarial con Abdul Latif Jameel, recibe cada vez más solicitudes para que apliquen su experiencia en la metodología Lean Startup en clientes de Oriente Medio, Europa y otros lugares del mundo.

“En los últimos dos años, ha habido una gran actividad en torno a la creación de empresas conjuntas y la financiación de empresas emergentes en Oriente Medio, especialmente en los EAU, a causa de la llegada de inversores de capital de riesgo en busca de oportunidades. Esto ha provocado un aumento de la demanda de asesoramiento y apoyo sobre el método Lean Startup en relación con las mejores formas de crear una empresa y maximizar sus posibilidades de éxito”, señala Patrick Wiebusch, quien junto a Seif Shieshakly, cofundó en 2010 la consultoría Four Principles.

Así pues, ¿en qué se diferencia la metodología Lean Startup del modelo tradicional? Una de las mayores diferencias es la velocidad a la que se desarrollan, prueban y revisan los conceptos en respuesta a los comentarios de los consumidores. En un modelo tradicional de start-up, el fundador elabora un plan de negocios a cinco años basándose en un amplio estudio de mercado sobre aspectos como los mercados, los clientes, los competidores y las proyecciones de crecimiento. A continuación, dedican mucho tiempo a presentar el plan a los posibles inversores y a ser interrogados sobre los detalles; de nuevo, se trata de un proceso que requiere mucho tiempo. Si tienen éxito a la hora de atraer inversiones, el equipo comienza a trabajar en el lanzamiento, normalmente en modo “sigiloso” para evitar que los posibles competidores se percaten de ello. Solo cuando el producto está finalizado, se saca al mercado y se pone en marcha el resto del plan de negocio.

Sin embargo, en el entorno comercial actual en constante evolución, este modelo resulta cada vez más obsoleto. Uno de los principales problemas que presenta el enfoque tradicional es que, durante el periodo de desarrollo del producto, rara vez se tiene la oportunidad de presentar el concepto a los posibles consumidores ni de obtener comentarios de su parte. El riesgo reside en que uno puede pasarse meses o incluso años desarrollando un nuevo producto o servicio para descubrir finalmente que no es lo que el mercado quería. Aquí es donde entra en juego el método Lean Startup. Las empresas emergentes que siguen esta metodología centran su atención en sacar al mercado un producto mínimo viable lo antes posible, y luego revisarlo y ajustarlo continuamente en base a la experiencia operativa real y los comentarios del mercado hasta que logren dar con la clave.

“En el método Lean Startup, el foco está en la iteración”, explica Seif Shieshakly. “¿Por qué la iteración? Porque se trata de ciclos cortos y continuos de intentos para averiguar qué funciona y qué no, revisar, ajustar y mejorar hasta lograr hacerlo bien, en lugar de centrarse en atraer a inversores o en desarrollar un producto completo que solo verá la luz al final del proceso de desarrollo”.

El fuerte componente tecnológico de muchas empresas emergentes modernas las hace especialmente adecuadas para el método Lean Startup, en el que el software puede probarse y revisarse continuamente en función de los comentarios y los datos de los usuarios en tiempo real. De todos modos, el método Lean Startup no es solo para empresas tecnológicas, ya que puede funcionar con la misma efectividad en la mayoría de los sectores, desde los bienes de rápido consumo hasta la fabricación de bombas industriales o los puntos de venta de alimentos y bebidas.

“Un proceso es un proceso. Tanto si se trata de una operación de corazón como de la fabricación de una bomba o del control de plagas, al final de cuentas se trata de un proceso. Por lo tanto, el Lean Startup no está limitado por una industria específica o una tecnología específica. Eso es lo bueno. Todo el mundo puede beneficiarse de él”, dice Seif.

Bob Mumgaard, director ejecutivo de Commonwealth Fusion Systems (CFS), del que JIMCO (Jameel Investment Management Company) es inversor, afirma que CFS se basa en principios de la metodología Lean Startup para el desarrollo de su tecnología, aunque con un alcance más limitado. Actualmente, CFS está desarrollando uno de los primeros sistemas de energía de fusión comercial del mundo. Mumgaard señala que, desde el principio, su estrategia ha consistido en publicar sus ideas en una fase temprana, obtener la mayor cantidad posible de comentarios de los compañeros y seguir iterando y perfeccionando hasta conseguir un producto mínimo viable, en lugar de tardar 5 o 10 años en construir una máquina de fusión y no revelarla al mercado hasta su finalización.

“Nuestra estrategia ha consistido en tomar aquello de lo que más sabemos y sacarlo al mercado lo más rápido posible. Más tarde podremos mejorarlo. Podremos hacerlo mejor. Tendremos muchísimos años para perfeccionarlo una vez que se haya demostrado su utilidad”, dice Mumgaard.

Patrick Wiebusch pone el ejemplo de un restaurante que adapta regularmente su menú en función de la opinión de los clientes, en comparación con otro que lanza un menú completamente nuevo cada seis meses, solo para descubrir que la mitad de sus clientes deja de ir porque ya no tienen su plato favorito.

En el método Lean Startup, el fracaso es algo bueno. Se considera una consecuencia natural de la asunción de riesgos. Al fracasar de forma rápida y productiva, las empresas aprenden lo que funciona y lo que no, por lo que pueden pasar a la siguiente opción y tienen menos probabilidades de arruinarse por aferrarse a la idea equivocada.

“La lógica es ‘fracasa rápido, fracasa barato’, para que se pueda cambiar de dirección y encontrar el modelo de negocio o el enfoque de servicio adecuados, etc., que nos hagan más rápidos, asequibles y exitosos en el mercado”, dice Patrick.

Junto con ello, se encuentra la importancia de saber cuándo retirarse a tiempo en lugar de desperdiciar el dinero (o el tiempo o los recursos) después de una mala idea. No importa cuánto esfuerzo, dinero o ambas cosas haya invertido una empresa en probar un plan de negocio, si la respuesta muestra que el mercado no está interesado, hay que volver a empezar.

“Cuando se sigue el método Lean Startup, hay que dejar el ego en la puerta. Uno no puede permitirse el lujo de apegarse demasiado a su plan o idea inicial, aunque lleve años trabajando en ello”, comenta Patrick. “Si se quiere innovar de verdad, hay que estar totalmente abierto a nuevas ideas, incluidas aquellas que puedan ir en contra de lo que se pensaba en un principio”.

En esencia, dice, el enfoque de gestión Lean en su conjunto —no solamente el elemento que hace referencia a la creación de empresas— consiste en aplicar el sentido común dentro de un marco estructurado. Aunque es cierto que cuando se emprende un nuevo negocio y se tiene a decenas de partes interesadas vigilando cada uno de los movimientos, acostumbrados a hacer las cosas de una manera determinada, no es fácil oponerse y decir que se quieren hacer las cosas de forma diferente. O si se está en un sector que cuenta con procesos y formas de trabajo definidos, la opción fácil es hacer lo que todo el mundo ha hecho siempre, en lugar de introducir una nueva forma de proceder.

“El método Lean Startup contempla la aplicación del sentido común en cada paso del proceso. Es el marco de referencia que nos hace volver a la pregunta principal: ¿crea valor desde la perspectiva del consumidor o cliente? ¿Puedo hacerlo más rápido, mejor, con más calidad y más características de una manera más barata?”, añade Patrick.

Trastocar el futuro

En las organizaciones más grandes, el enfoque Lean puede lograr resultados igual de buenos, aunque las estructuras, los procesos y las burocracias existentes pueden dificultar su aplicación. Para ayudar a los clientes más grandes a superar estos obstáculos, Four Principles ha lanzado una oferta de “Disrupción como servicio” (Disruption-as-a-Service, DaaS), junto con su socio europeo, Martian & Machine.

El servicio DaaS es una forma de que las empresas de gran tamaño utilicen la metodología Lean Startup para crear soluciones innovadoras y disruptivas en sus propias organizaciones. Además, ayuda a las empresas a establecer un entorno propicio en el que lanzar e iterar nuevos productos y servicios, que esté centrado en la prestación real de estos productos y servicios y en la generación inmediata de tracción en el mercado. El objetivo principal es conseguir un producto mínimo viable con la menor inversión de coste y tiempo posible y facilitar la creación de empresas dedicadas en torno a este.

Como explica Seif, “DaaS es una colaboración a tres bandas entre Four Principles como expertos en eficiencia de procesos, Martian & Machine como expertos en tecnología con una amplia experiencia en el proceso iterativo, y el cliente con su conocimiento del producto y del mercado”.

El proceso básico de la “Disrupción como servicio” consta de tres fases:

• La fase 1 consiste en desarrollar y poner a prueba una idea para perturbar el mercado del cliente, basándose en la idea de la “ventaja indebida del titular”.
• La fase 2 consiste en crear una entidad jurídica independiente, desarrollar la solución y ponerla en valor, con los tres socios como accionistas.
• Una vez desarrollado el producto mínimo viable, la fase 3 consiste en trasladar la “ventaja actual” del cliente a la start-up, lo que facilitará que crezca rápidamente. En un momento determinado, la start-up se vende o el titular la compra, y Four Principles y Martian & Machine dejan de formar parte de ella.

Seif cita el ejemplo de un servicio para reservar habitaciones como es el caso de Airbnb: “Si se parte de cero, puede llevar años conseguir suficientes anuncios de habitaciones para que el negocio sea viable. Pero si se hace sobre la base de la DaaS, a modo de empresa inmobiliaria internacional, se puede lograr conectar a un millón de usuarios a la plataforma inmediatamente; esa es la ventaja del titular”, señala. “La idea es cómo podemos aprovechar las ventajas del cliente, que lleva décadas en el mercado, y trasladarlas a la empresa de nueva creación para que se convierta en todo un campeón de la noche a la mañana”.

En algunas ocasiones, es posible que el cliente ya tenga una idea clara de cómo podría perturbar su mercado y simplemente necesite la ayuda de alguien para poder ejecutarla, es decir, pasar directamente a la fase 2. En otras ocasiones, el cliente sabe que necesita perturbar el mercado, pero no está seguro de cómo hacerlo; esas son las oportunidades para las que se ha concebido la fase 1, con el objetivo de ayudar a los clientes a identificar cómo deben proceder.

El tipo de disrupción previsto por el servicio DaaS ya es común en muchos sectores, en particular en aquellos altamente digitalizados, como la banca y los servicios financieros, sobre todo en Europa, Norteamérica y el Lejano Oriente.

En regiones como Oriente Medio y África del Norte, el camino hacia la disrupción digital no está tan avanzado, pero está cogiendo velocidad rápidamente, dice Patrick. Por ejemplo, los niveles de actividad de capital de riesgo en EAU y Arabia Saudí en los últimos 18 meses han alcanzado su nivel más alto. En 2021, los Emiratos Árabes Unidos atrajeron 1170 millones de dólares de inversores de capital de riesgo, mientras que otros 500 millones de dólares se destinaron a Arabia Saudí[3]

“La disrupción está llegando, estemos listos para ella o no. Con el método Lean Startup y la DaaS, estamos preparando a nuestros clientes para el futuro. Hay que preparase para el impacto o empezar a trabajar en cómo uno mismo puede pilotar la disrupción y usar esas ideas y principios para construir un negocio más fuerte y ágil”, dice Patrick.

Reconocer la transformación

Four Principles continúa con su labor de transformar la eficiencia y la forma de pensar de las empresas y los líderes de empresas de todo Oriente Medio. En abril de 2022, esto llevó a que Consultancy-me.com, la plataforma en línea líder en Oriente Medio para el sector de la asesoría y la consultoría, reconociera a Four Principles como la consultora número uno en servicios Lean y Six Sigma, así como en servicios de gestión de procesos.

Los reconocimientos se basaron en una base de datos única formada por más de un millón de puntos de datos que abarcan opiniones de clientes (es decir, compradores de servicios de consultoría), consultores y personal de la industria, demandantes de empleo y graduados. Consultancy-me.com ha clasificado a Four Principles como la mejor empresa de consultoría dedicada a la gestión de procesos y servicios Lean y Six Sigma de la región.

[1] https://startupgenome.com/article/state-of-the-global-startup-economy-2021

[2] https://www.wsj.com/articles/SB10000872396390443720204578004980476429190

[3] 2021 MENA Venture Investment Report, MAGNiTT.