La cultura influye en casi todo lo que hacemos. A nivel social, puede influir desde en lo que comemos y la ropa que llevamos, hasta en los idiomas que hablamos y la forma en que se espera que nos comportemos. A nivel corporativo, la cultura de una empresa crea el marco donde su propósito cobra vida, en el que se persiguen su misión, sus valores y sus ideales.

Por lo tanto, ¿qué es exactamente la cultura corporativa? Forbes la define como: “Los valores comunes, los sistemas de creencias, las actitudes y el conjunto de premisas que comparten  las personas en un lugar de trabajo”.[1] No debe subestimarse su importancia en el rendimiento empresarial. De hecho, una investigación de Deloitte muestra que el 94 % de los ejecutivos y el 88 % de los empleados consideran que una cultura corporativa distintiva es importante para el éxito empresarial.[2]

A principios de este año, Abdul Latif Jameel lanzó su propia iniciativa para construir una cultura corporativa coherente y positiva en todas las facetas de su red de empresas, repartidas en 34 países a nivel internacional. En el corazón se encuentran los “Principios Jameel”, que se basan en cuatro valores fundamentales que han sustentado el negocio original desde su creación en 1945, reflejando la filosofía del fundador, el difunto Abdul Latif Jameel. Los Principios, a su vez, constituyen los cimientos sobre los que se puede construir una cultura corporativa positiva.

Supervisado por Faisal Abdalla, vicepresidente de RR. HH. Corporativos y Kaizen, el proyecto para desarrollar los Principios Jameel y construir una cultura corporativa sólida ha sido un esfuerzo complejo y multinacional que abarca todos los rincones de la organización. Hablamos con Yugo Miyamoto, director general de Desarrollo Cultural, RR. HH. Corporativos y Kaizen, sobre cómo se desarrollaron los Principios Jameel, los desafíos a los que se enfrentaron y los resultados que esperan ver.

Yugo se unió a Abdul Latif Jameel en 2020, específicamente para ayudar a encabezar el programa de cambio cultural y desarrollar los Principios Jameel.

Anteriormente pasó 32 años en Toyota Motor Corporation (TMC) donde, entre otras cosas, trabajó en los Principios corporativos Toyota Way, la articulación escrita del ADN corporativo de Toyota.

También pasó varios años como representante principal de TMC en Oriente Medio, con sede en Dubái, donde se encontró por primera vez con Abdul Latif Jameel.

¿Cómo empezó el proceso para desarrollar los Principios Jameel?

Nuestro presidente, el Sr. Mohammed Jameel, fue el impulsor de este proyecto. Cuando formó la función de RR. HH. Corporativos y Kaizen a finales de 2020 nos asignó la misión de crear una cultura unificada entre las diversas y variadas empresas de la red, que incluye a más de 11 000 empleados en más de 30 países de todo el mundo.

La primera tarea fue definir el significado de “cultura”. Había dos aportaciones. En primer lugar, los valores que transmitió nuestro fundador hace muchas décadas, que son: respeto, mejora, innovación y empoderamiento (RIPE. Respect, Improve, Pioneer and Empower)

Lo segundo, la visión del fundador para Abdul Latif Jameel.

Tuvimos dificultades para articular esta visión, hasta que entré en una de nuestras instalaciones y vi una placa en la pared con una cita de nuestro fundador, que decía: “Somos simplemente una empresa que se preocupa por la sociedad y trabaja de la misma manera que Toyota”. Esto se convirtió en nuestro faro a la hora de definir la visión del fundador y comprender lo que significa para nuestros valores y nuestra cultura.

¿Qué papel desempeñaron los empleados de Abdul Latif Jameel en este proceso?

Para empezar, entrevistamos a una gran cantidad de personas de toda la empresa, desde altos ejecutivos hasta trabajadores de primera línea.

Les hicimos la misma pregunta: ¿cómo cree que deberíamos comportarnos para vivir según los valores que nos transmitió nuestro fundador?

De sus opiniones extrajimos algunas creencias y prioridades fundamentales, que utilizamos para definir y articular nuestros cuatro valores fundamentales.

¿Qué influencia tuvieron los Principios corporativos Toyota Way en el desarrollo de los Principios Jameel?

Al inicio nos inspiramos en Toyota, porque llevamos mucho tiempo trabajando con ellos y por el mundialmente reconocido éxito de los Principios corporativos Toyota Way. Nuestro presidente adjunto y vicepresidente internacional, Fady Jameel, y nuestro presidente adjunto y vicepresidente para Arabia Saudí, Hassan Jameel, estudiaron en Japón y pasaron tiempo trabajando en Toyota, en EE. UU. y Japón respectivamente, por lo que están muy familiarizados con los Principios corporativos Toyota Way y su influencia en la cultura corporativa.

Pero Abdul Latif Jameel es una empresa muy distinta.

No queríamos copiar los Principios corporativos Toyota Way. Queríamos desarrollar algo único para Abdul Latif Jameel, así que tomamos algunas de las ideas básicas, las reinterpretamos y las adaptamos para crear algo nuevo que se ajustara a nuestro propio contexto.

Yugo Miyamoto (segundo por la izquierda) en el lanzamiento interno de los Principios Jameel en el Hussein Jameel Hall, Abdul Latif Jameel, Yeda, Arabia Saudí, marzo de 2023.

¿Por qué es importante que las empresas tengan una “cultura corporativa” definida?

Lo explicamos cuando lanzamos los Principios Jameel: ¿qué es la cultura corporativa? Son las creencias e ideas que tiene una empresa sobre cómo hace negocios y cómo se comportan sus empleados, y puede tener un gran impacto en el éxito de una empresa y sus empleados.

La segunda pregunta que formulamos fue: ¿por qué estamos haciendo esto? Para hallar la respuesta, podemos remontarnos hasta los comienzos del negocio. En los primeros años, nuestro fundador, el difunto Abdul Latif Jameel, podía supervisar personalmente todo desde su oficina. Conocía a cada empleado por su nombre, e incluso a sus familias, así que no tenía problemas para expresar los valores de su empresa y que ellos los defendieran.

En las últimas décadas el negocio ha crecido enormemente y esto ya no es posible. Sin embargo, seguimos queriendo hacer negocios de una determinada manera y creemos en los mismos valores compartidos, porque es lo correcto y allana el camino hacia un crecimiento sostenible. Aquí es donde entra en juego la cultura corporativa, que define el marco de actuación para que todos trabajemos de acuerdo con nuestros valores compartidos.

¿Cuáles fueron los mayores desafíos que tuvo que afrontar durante el desarrollo de los Principios Jameel?

El mayor desafío fue hablar con tantas personas de la empresa sobre sus expectativas, sus experiencias, sus percepciones, los valores que priorizan, etc., y luego extraer de estas entrevistas información significativa para desarrollar los Principios Jameel.

Para ello, agrupamos todas las respuestas en torno a las cuatro categorías de los valores de la marca (respeto, mejora, innovación y empoderamiento, RIPE) y luego usamos esos conocimientos para guiar el desarrollo de los Principios Jameel y lo que significan para la forma en que trabajamos y nos comportamos.

En resumen, los Principios Jameel son una articulación de los comportamientos que debemos seguir para cumplir con estos cuatro valores.

¿Cómo espera que los Principios Jameel fortalezcan la cultura de Abdul Latif Jameel? ¿Qué cambios espera ver?

No esperamos ver muchos cambios inmediatamente. De momento, los Principios Jameel son una aspiración, no una realidad. Sin embargo, nuestras ambiciones a largo plazo son altas. Nos gustaría permitir que todos nuestros empleados crezcan y mejoren profesionalmente. Queremos que estén más comprometidos, que se sientan involucrados en el negocio, como si se tratase de una familia, y que les encante trabajar en Abdul Latif Jameel.

Al mismo tiempo, mediante una cultura sólida, pretendemos guiar a la empresa en su camino hacia un crecimiento sostenible a largo plazo, elevando y priorizando nuestros valores.

Una de las claves para lograrlo es el elemento de “mejora” de los Principios Jameel, que se deriva de la idea japonesa de “kaizen”[3], que significa mejora continua.

Queremos que todos en Abdul Latif Jameel estén capacitados para mejorar su rendimiento profesional. No tiene por qué ser una gran mejora: si todos nos comprometemos y tenemos el poder de hacer aunque sea un pequeño cambio, el impacto acumulado puede ser mucho mayor, tener un potencial muy significativo y contribuir al progreso tanto de la persona como de la empresa.

¿Dónde encaja el Código de honor de Abdul Latif Jameel en todo esto?

El Código de honor de Abdul Latif Jameel marca el tono de nuestra cultura al establecer los estándares éticos y morales mínimos que las personas deberían respetar. Cuando cumplimos el Código de honor, ayudamos a crear una cultura de confianza, respeto y responsabilidad. Por otro lado, los Principios Jameel abarcan un contexto organizativo más amplio, en el que opera el Código de honor.

Esta es la relación entre ambos… ¡son como dos caras de la misma moneda!

¿Cuál es la siguiente etapa de los Principios Jameel?

Lo más inmediato es difundir los Principios Jameel y ayudar a que todos comprendan su contenido y lo que significan para ellos, tanto a nivel individual como para las diversas empresas de la red.

Leer el folleto de los Principios Jameel solo lleva unos minutos.

Sin embargo, entender verdaderamente su significado y sus implicaciones para los comportamientos, expectativas, prioridades, etc., es otra cosa.

Por lo tanto, estamos desarrollando un programa de formación en línea que todos los empleados deberán completar para obtener una certificación de que comprenden el contenido de los Principios Jameel.

Nuestro objetivo es comenzar a implementarlo hacia finales de este año.

Una vez se haya completado, esperamos empezar a ver resultados positivos en nuestra cultura corporativa, así como en el rendimiento de nuestra plantilla y nuestras empresas.

 

[1] https://www.forbes.com/sites/pragyaagarwaleurope/2018/08/29/how-to-create-a-positive-work-place-culture/?sh=fd56aa942727

[2] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf

[3] Kaizen es un compuesto de dos palabras japonesas que juntas se traducen como “buen cambio” o “mejora”. Sin embargo, a través de su asociación con la metodología y los principios Lean, Kaizen ha adquirido el significado de “mejora continua”. Kaizen tiene sus orígenes en los círculos de calidad japoneses posteriores a la Segunda Guerra Mundial.