Reconstruyendo mejor: un nuevo enfoque de negocio para la recuperación pospandemia
En el último año, los negocios en todo el mundo han dado un vuelco de una forma que antes parecía inimaginable. Sin embargo, 12 meses después de la declaración oficial de la pandemia, se pueden extraer aspectos positivos, a medida que las empresas y sus empleados se van adaptando e innovando para seguir adelante.
Parece casi surrealista. El 31 de diciembre de 2019, la Comisión de Salud Municipal de Wuhan en China publicó una declaración de prensa en su sitio web sobre unos casos de “neumonía vírica”[1]. Para el 9 de enero de 2020, se había identificado como un nuevo coronavirus: Coronaviridae es una familia de virus que causan enfermedades respiratorias e intestinales. Aquí se incluyen el síndrome respiratorio agudo grave (severe acute respiratory syndrome, SARS) y el síndrome respiratorio de Oriente Medio (Middle East respiratory syndrome, MERS). Se denominó SARS-CoV-2 (coronavirus respiratorio agudo grave 2) y dio lugar a la enfermedad que por desgracia ahora conocemos demasiado bien como COVID-19[2] (enfermedad por el coronavirus de 2019, COronaVIrus Disease-2019).
El 11 de enero de 2021, China notificó su primera muerte a causa de la enfermedad, y solo unos días más tarde, el 30 de enero, con el virus ya propagándose internacionalmente, la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró una emergencia de salud pública internacional. Para el 11 de marzo, la enfermedad se había clasificado oficialmente como pandemia mundial. En poco más de dos meses se transformó el mundo que conocíamos.
Expresiones que apenas estaban en nuestro vocabulario, como “ERTE” y “distanciamiento social”, se han convertido en algo habitual. Los sectores basados en la socialización, como la hostelería, los viajes, el ocio y, en menor medida, el comercio minorista, han estado en gran medida inactivos durante la mejor parte del año. Los encuentros deportivos, si se han llegado a celebrar, se han jugado en estadios vacíos o con distanciamiento social.
La tragedia humana que ha ocasionado la COVID-19 es simplemente inconcebible. Solo en EE. UU., han muerto por ella más decenas de miles de personas que en el servicio militar del país durante la Segunda Guerra Mundial[3]. A escala mundial, las cifras cambian a diario, pero son devastadoras: alrededor de 2,5 millones de muertes a finales de febrero de 2021. En algunas de las principales economías del mundo, los niveles de desempleo entre 2019 y 2020 han experimentado un aumento sin precedentes, especialmente en EE. UU., donde su economía retrocedió un 3,5 % en 2020, con la peor contracción desde 1946[4]. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha declarado unas pérdidas de horas de trabajo en el 4T de 2020 de un 4,6 % con respecto a antes de la crisis, lo que equivale a 130 millones de empleos a tiempo completo. Los empleados que actualmente trabajan en situaciones de ERTE en todo el mundo no están clasificados técnicamente como desempleados, por lo que es probable que estas cifras se eleven aún más cuando se desmantelen los programas de ERTE de todo el mundo.
Los modelos operativos de algunos sectores se volvieron prácticamente obsoletos de la noche a la mañana, como sucedió con los sectores de viajes internacionales y de hostelería. En las primeras fases de la pandemia, por ejemplo, los desplazamientos aéreos cayeron un 96 %[5]. Según el Barómetro Mundial del Turismo de la Organización Mundial del Turismo (OMT), las llegadas de turistas internacionales (visitantes con pernoctación) cayeron un 74 % en 2020 con respecto al año anterior, frenadas por la lenta contención del virus, la falta de confianza de los viajeros y las importantes restricciones impuestas sobre los viajes que todavía siguen en vigor[6]. El colapso de los viajes internacionales representa unas pérdidas estimadas de 1,3 billones de USD en ingresos de exportación, más de 11 veces las pérdidas registradas durante la crisis económica mundial de 2009.
La COVID-19 también ha traído consigo importantes implicaciones para el sector inmobiliario comercial. El teletrabajo (sobre el cual nos extenderemos más adelante) puede cambiar de una manera fundamental la forma de operar las empresas en el futuro y reducir su necesidad de espacio físico. En EE. UU., se prevé que las tasas de oficinas vacantes aumentarán hasta un 20,2 % para finales de 2022, en comparación con el 16,8 % de finales de 2019[7].
Resulta difícil evaluar el alcance total del perjuicio que ha supuesto para el sector inmobiliario, debido a la opacidad intrínseca del mercado. Sin embargo, las sociedades de inversión en el mercado inmobiliario, o SOCIMI, ofrecen una guía útil. El Banco de Pagos Internacionales calcula que en EE. UU., Reino Unido, Europa continental y Japón, la pandemia arrasó con las ganancias de revalorización acumuladas de las SOCIMI de los cinco años anteriores. En comparación, los índices bursátiles en el momento más profundo de la crisis a principios de marzo solo perdieron las ganancias que habían obtenido en 2019. Las SOCIMI también se han quedado atrás en la recuperación posterior del mercado de valores[8].
¿Digitalizar o derribar?
A medida que el mundo empieza a planificar su recuperación, sin embargo, cada vez está más claro que, en lugar de introducir una serie de nuevos cambios que afrontar en las empresas, en muchos aspectos la pandemia no ha hecho sino acelerar las tendencias existentes que ya estaban cambiando la cara de los negocios; tendencias que no solo han sido estrategias de supervivencia esenciales en los últimos 12 meses, sino que también pueden sentar las bases del rendimiento empresarial a más largo plazo.
El cambio principal en este sentido es el paso hacia la digitalización como factor crucial de la viabilidad estratégica. Ahora que la gente permanece encerrada en casa, con las calles desiertas y los centros de ocio y hostelería cerrados, gran parte de nuestra vida se ha trasladado al ámbito digital. Un ejemplo de ello es el sector del entretenimiento. Los museos, los teatros y los cines han estado cerrados al público en gran medida durante casi un año, lo que ha destruido los medios de vida de toda una industria de artistas, creativos, técnicos, promotores y representantes artísticos[9]. Al mismo tiempo, han prosperado las plataformas de emisiones en línea, ya que la gente ha quedado confinada en sus casas: en los primeros tres meses de la crisis, por ejemplo, Netflix recibió 16 millones de suscripciones nuevas[10].
Según una encuesta mundial de McKinsey para directivos[11], las empresas han acelerado entre tres y cuatro años la digitalización de sus operaciones internas y de sus interacciones con los clientes y las cadenas de suministro. Además, la cuota de productos digitales o digitalizados de sus carteras se ha acelerado en siete años. Casi todos los encuestados afirmaron que sus empresas han adoptado tecnologías digitales para satisfacer muchas de las nuevas demandas a las que se han visto sometidas, y lo han hecho mucho más deprisa de lo que pensaban que sería posible antes de la crisis.
Es más, se espera que la mayoría de estos cambios sean duraderos. Las organizaciones ya están realizando inversiones prácticamente con intención de permanencia. De hecho, la encuesta de McKinsey descubrió que, al preguntarles por los efectos de la crisis sobre una serie de medidas, consideraban que el efecto número uno había sido el incremento de la financiación de iniciativas digitales: más aún que el aumento de los costes, el número de empleados en puestos tecnológicos y el número de clientes.
El detalle del comercio minorista
Es quizás en los establecimientos comerciales donde resulta más dolorosamente palpable el poder de lo digital. Las tiendas sin una sólida plataforma de ventas en línea que acompañara a su presencia física llevaban una década o más bajo una presión creciente. Para algunos, la COVID-19, que dio lugar a la expresión “comercio minorista no esencial”, fue la gota que colmó el vaso. Tomemos como ejemplo la emblemática cadena minorista de moda británica Arcadia Group. Con un modelo muy tradicional basado en los establecimientos minoristas, los cierres han llevado a Arcadia al borde del precipicio. A principios de 2021 entró en quiebra. En torno a la misma época, Debenhams, un entrañable gigante de los grandes almacenes del Reino Unido con más de 12 000 empleados que llevaba operando desde 1778, también cesó su actividad[12], mientras que los baluartes de tiendas físicas como Brooks Brothers y Neiman Marcus se declararon en bancarrota.
Por el contrario, durante la pandemia hemos asistido a un gran auge en las ventas mundiales de comercio electrónico, que crecieron un 27,6 % en 2020, por un valor de 4,28 billones de USD[13]. De nuevo, esta era ya una tendencia en desarrollo que se ha visto exacerbada por el confinamiento. Es entonces cuando el minorista de moda en línea británico Boohoo ha comprado Debenhams y algunas de las marcas premium de Arcadia[14]. En ambos casos, el acuerdo se extiende únicamente a su potencial de marca en Internet. Su enorme red de tiendas físicas no forma parte del contrato, por lo que es otro clavo en el ataúd de los comercios minoristas tradicionales.
Una tecnología en buen estado de salud
El sector sanitario se hallaba en la antesala de su propia revolución tecnológica antes de la pandemia. Estos cambios se han visto aún más potenciados debido a la enorme presión que la COVID-19 ha ejercido sobre los sistemas sanitarios, especialmente a medida que la pandemia y los posteriores confinamientos han llevado a muchas personas a prestar más atención a su salud física y mental.
Tal como se exploró en el artículo de Abdul Latif Jameel Perspectives sobre tecnología sanitaria, las innovaciones sanitarias que aprovechan la IA y el aprendizaje automático pueden convertir grandes cantidades de datos sanitarios de los pacientes en conocimientos perfeccionados para tratar, prevenir e incluso predecir enfermedades, todo a una velocidad que antes era imposible. A través de los resultados obtenidos, los médicos pueden llegar a discernir patrones recurrentes y desarrollar modelos de tratamiento basados en los atributos específicos del paciente.
Las citas médicas virtuales para enfermedades y dolencias menores, o “telemedicina”, una oferta de nicho de hace 12 meses, constituyen ahora la primera consulta de muchas personas con un profesional médico. En EE. UU., casi la mitad de todos los pacientes utilizan ahora la telemedicina de alguna forma, frente a solo alrededor del 10 % antes de la pandemia. Además, el 83 % de los pacientes afirman que esperan seguir usando la telemedicina después de la pandemia, lo que generará un gasto sanitario potencial de 250 000 millones de USD en EE. UU. para pasar a la atención virtual[15]. Se espera que otra área de crecimiento sea la de autodiagnóstico. Cada vez es más frecuente el uso de dispositivos portátiles para medirnos la temperatura, la tensión arterial, los ritmos cardíacos y la frecuencia respiratoria, con el fin de enviar los datos a nuestro médico antes de una consulta virtual.
La tecnología sanitaria se extiende a los ensayos clínicos, con lo que los participantes no necesitan salir de casa. Algunos ejemplos son el estudio de Apple Heart y la Universidad de Stanford de 400 000 personas sobre el uso de dispositivos portátiles para detectar fibrilación auricular[16], y el estudio Heartline de asociación entre Apple y Johnson & Johnson para la prevención del ictus en el que intervinieron 150 000 participantes[17]. Los científicos reconocen en general que la COVID-19 se va a convertir en un aspecto de la vida que va a requerir una atención cuidadosa en un futuro previsible, de modo muy similar a la gripe. Así las cosas, el concepto de teleatención sanitaria no puede sino desarrollarse y crecer.
Durante más de 25 años, Abdul Latif Jameel se ha enorgullecido de realizar su propia contribución para mejorar el acceso a la atención sanitaria.
Ya en 1995 fundó el Hospital Abdul Latif Jameel, el primer centro de rehabilitación sin ánimo de lucro de Arabia Saudí. Más recientemente, ha establecido asociaciones con pioneros en el sector de los dispositivos médicos y con facilitadores de innovación, como Cyberdyne, Cellspect y JOMMD.
El paso más reciente en su compromiso por fomentar y respaldar la innovación en la atención sanitaria es Abdul Latif Jameel Health, fundada en 2020, que tiene como objetivo garantizar que los beneficios de los avances en atención sanitaria estén a disposición de las comunidades de los países emergentes del mundo en desarrollo. Abdul Latif Jameel Health está trabajando con la división de inversiones internacionales de la familia Jameel, JIMCO (la empresa Abdul Latif Jameel Investment Management Company) y su JIMCO Life Sciences Fund dedicado a acelerar aún más el acceso a la atención médica moderna gracias a una serie de inversiones específicas en empresas como Evelo Biosciences, Cellarity, AVNeo y otras.
Nuevos horizontes energéticos
La COVID-19 también ha destacado aún más el papel del medio ambiente y nuestra manera de consumir energía. Cuando el mundo entró en confinamiento a principios de 2020, con los vehículos estacionados y las aerolíneas en tierra, disminuyeron las emisiones mundiales de carbono, un aspecto que analizamos con más detenimiento en el artículo de Spotlight de Fady Jameel sobre la relación entre la pandemia y el medio ambiente.
En China, las emisiones cayeron un 25 % y el consumo de carbón un 40 %, y en Nueva York, los niveles de contaminación se redujeron a la mitad[18]. El petróleo y el gas, sectores conocidos por su volatilidad, vieron cómo los precios del petróleo caían hasta 20 USD por barril en las primeras fases de la pandemia, cuando se afianzaron los confinamientos y se desplomó la demanda de combustible[19].
Esto supone un mayor incentivo para que el sector energético incremente su inversión e innovación en tecnologías renovables, y los gobiernos internacionales están dando pasos en la dirección correcta, como se analiza en el artículo de Spotlight de Fady Jameel sobre la necesidad de una “recuperación ecológica”.
Por su parte, Abdul Latif Jameel está ampliando sus inversiones en este ámbito, especialmente en los sectores de energías renovables y desarrollo de recursos hídricos. Fotowatio Renewable Ventures (FRV), perteneciente a Abdul Latif Jameel Energy and Environmental Services, continúa desarrollando proyectos de energía solar fotovoltaica a gran escala y soluciones de energía eólica en todo el mundo. Además de haberse asociado con el especialista británico en energía sostenible Harmony Energy, también es pionera en el desarrollo de sistemas de almacenamiento en baterías adecuados para servicios de abastecimiento público con el fin de proporcionar energía renovable ininterrumpidamente, con la construcción de su primera planta en Holes Bay, en Dorset, y un segundo proyecto en desarrollo en Contego, en West Sussex (Reino Unido).
Mientras tanto, Almar Water Solutions, también perteneciente a Abdul Latif Jameel Energy, sigue abordando las dificultades que entraña la gestión del agua y del medio ambiente en algunas de las regiones con mayor escasez de agua del mundo, incluida la segunda mayor planta de desalinización de Arabia Saudí, Shuqaiq 3.
El objetivo de la Unión Europea consiste en orientar el 30 % de su plan de crisis por la COVID-19 de 880 000 millones de USD hacia el cambio climático. China ha asegurado que reducirá a cero sus emisiones de carbono para 2026, y el presidente estadounidense Joe Biden se ha comprometido a invertir 2 billones de USD en tecnologías limpias. Otros países, como Japón, Corea del Sur, Canadá, Nigeria y Colombia, han establecido sus propios objetivos ambiciosos[20].
También existen movimientos mundiales para asegurarse de que los países con ingresos bajos y medios no se queden atrás en la recuperación pospandémica, con ayudas para el desarrollo de las políticas adecuadas, la capacitación local y el fomento de la innovación.
Uno de estos programas es la Iniciativa de respuesta con asistencia técnica contra la COVID-19 para una recuperación ecológica y climáticamente resiliente, lanzada en diciembre de 2020 por los Fondos de Inversión en el Clima (FIC), por un importe de 8300 millones de USD.
de los Fondos de Inversión en el Clima
Las iniciativas recibirán una financiación de más de 25 millones de USD de los gobiernos del Reino Unido, Países Bajos y Suiza. El objetivo es ofrecer asistencia técnica y desarrollar las capacidades para ayudar a los países con ingresos bajos y medios a integrar políticas e inversiones ecológicas, con bajas emisiones de carbono y adecuadas al clima en sus planes de recuperación.
Mafalda Duarte, directora de los FIC, ha declarado: “Después del colapso financiero de 2008, muchos países empeoraron la crisis climática al realizar fuertes inversiones en combustibles fósiles. Nuestro nuevo programa tiene como objetivo garantizar que los grandes paquetes de estímulos acordados para recuperarse de la COVID-19 se orienten hacia una recuperación ecológica y adecuada al clima. El mundo no debe desperdiciar esta oportunidad única en nuestra generación para reconstruir de una manera más limpia, ecológica y mejor”.
Adaptarse y prosperar a través de la disrupción
A lo largo de toda esta incertidumbre, uno de los aspectos más positivos de la pandemia ha sido la capacidad de las empresas individuales para innovar y adaptarse, lecciones que serán cruciales en el futuro.
Ejemplo de ello es el trabajo a distancia (o teletrabajo), algo que muchas organizaciones tuvieron que implantar casi de la noche a la mañana. El concepto de teletrabajo era una tendencia embrionaria antes de la COVID-19, pero le estaba costando arraigar. De un plumazo, la crisis ha arrasado con las barreras culturales y tecnológicas que antes habían supuesto un impedimento para la aceptación del teletrabajo, y ha iniciado un cambio estructural en cuanto a dónde y cuándo se realiza el trabajo.
Las estimaciones de la Fundación Europea para la Mejora de las Condiciones de Vida y de Trabajo (Eurofound)[21] indican que cerca del 40 % de las personas que trabajaban en ese momento en la UE comenzaron a teletrabajar a tiempo completo como consecuencia de la pandemia. Teniendo en cuenta que, antes del brote, solo el 15 % de las personas empleadas en la UE había teletrabajado alguna vez, un gran número de trabajadores y empresas se enfrentan a un cambio repentino en los modelos de trabajo. De hecho, una encuesta del Foro Económico Mundial realizada en 15 países europeos reveló que el 76 % ahora tienen políticas laborales flexibles, en comparación con solo el 15 % antes de la crisis[22].
McKinsey calcula que más del 20 % de la mano de obra podría trabajar a distancia de tres a cinco días a la semana con la misma eficacia que si lo hiciera desde una oficina[23]. Si el teletrabajo se afianzara a ese nivel, significaría que entre tres y cuatro veces más personas trabajarían desde casa que antes de la pandemia, lo que afectaría profundamente a las economías urbanas, el transporte y el gasto de los consumidores, entre otras cosas.
Sin embargo, el teletrabajo no es adecuado para todos los sectores o puestos de trabajo. Algunos pueden funcionar bien con el teletrabajo, mientras que otros no se adaptan bien a la vida delante de una pantalla, en comparación con la interacción social de la “oficina”. Muchos trabajos exigen una colaboración presencial o maquinaria especializada; otros deben realizarse sobre el terreno, como la construcción o ciertos tipos de atención médica; y algunos, como las actividades de reparto o la horticultura, solo pueden realizarse fuera de casa.
Incluso en aquellas funciones que pueden pasar a un modelo de teletrabajo, los empleados existentes acostumbrados a un entorno de trabajo tradicional necesitarán apoyo y orientación para ser más eficaces tanto funcional como mentalmente dentro de la nueva forma de trabajar. Deberá incorporarse formación preparatoria sobre el teletrabajo para los nuevos empleados en el momento de su incorporación a la empresa. Por este motivo, según los expertos del sector, la situación más probable de los futuros patrones laborales es un modelo híbrido que combine una parte de teletrabajo con una menor dedicación de tiempo en la oficina[24]. A primera vista, esto debería suponer un cambio positivo, al disminuir la presión sobre los sistemas de transporte, reducir el tráfico y la contaminación, y ofrecer a los empleados un mejor equilibrio entre la vida laboral y la personal, pero también plantea importantes retos para los centros urbanos construidos en torno a las necesidades diarias de cientos de miles de trabajadores de oficinas y viajeros diarios.
Aprendizaje positivo
Quizás, por encima de todo, la COVID-19 ha mostrado a las propias empresas que son más adaptables, más innovadoras y más resilientes de lo que pensaban. La pandemia ha traído consigo los mayores retos empresariales que se recuerdan, pero todo indica que las empresas pueden surgir con más fuerza en cuanto a su preparación para situaciones imprevistas y su agilidad.
En muchos casos, las empresas se han mostrado a sí mismas la velocidad a la que son capaces de adaptarse e innovar, lo cual será una inyección de confianza bien recibida. En un estudio se descubrió que las empresas cambiaron 40 veces más deprisa al teletrabajo de lo que imaginaban que sería posible antes de la pandemia. En lugar de tardar un año o más, como habían pensado anteriormente, implantaron una solución viable en un promedio de 11 días[25]. Craig Rowley, socio sénior de la empresa de consultoría Korn Ferry, cuenta el caso de un cliente que tenía previsto implantar un programa de recogida a pie de calle a lo largo de 18 meses. Tras el impacto de la pandemia, aceleraron esos plazos para implantarlo en tan solo 18 días.
Sectores como los servicios financieros y profesionales, la atención sanitaria y los productos farmacéuticos han sido capaces de acelerar la digitalización de operaciones internas tales como la producción, la investigación y desarrollo (I+D) y las operaciones administrativas entre 20 y 25 veces más deprisa de lo que creían antes de la crisis[26]. Esto no solo se extiende a la obtención de la máxima productividad en funciones administrativas clave como RR. HH., administración o finanzas, sino también a la gobernanza: cómo se comunican virtualmente los miembros del consejo, tanto internamente como con las partes interesadas clave durante las asambleas anuales[27], así como a la implantación de medidas adecuadas para garantizar la integridad y la seguridad de los datos.
La pandemia también ha hecho que las empresas examinen su manera de gestionar las cadenas de suministro. En los primeros días de la crisis, las cadenas de suministro mostraron uno de los primeros signos de fragilidad empresarial debido a las tensiones de los crecientes pedidos de comercio electrónico, y a medida que las personas y los bienes dejaron de cruzar fronteras.
Al menos a corto plazo, las empresas han empezado a adoptar políticas de abastecimiento buscando en su entorno local, a tratar de simplificar sus cadenas de suministro, protegerse de posibles interrupciones y evitar depender de una sola fuente[28]. Un caso ilustrativo es el de la industria farmacéutica europea, que importa aproximadamente el 80 % de los componentes de sus fármacos[29]. En un estudio realizado por IBM Institute of Business Value, el 40 % de los directivos han destacado la necesidad de contar con más margen de capacidad en sus cadenas de suministro[30].
Un futuro con mayor resiliencia
Durante las últimas semanas, las empresas y las comunidades han visto una gran luz al final del túnel, con un despliegue de la vacuna increíblemente alentador. Sin embargo, todavía hay muchas incógnitas sobre cuánto tiempo pasará hasta que volvamos a una vida diaria razonable.
A raíz de la COVID-19, las empresas con más visión de futuro no están retomando sus actividades de siempre, sino que tienen la mirada puesta en un “negocio mejor y diferente”. La crisis ha brindado la oportunidad de dar forma al futuro en lugar de reaccionar ante el presente, garantizar la seguridad de todos y reforzar la resiliencia de las empresas y de la sociedad frente a la mayor adversidad. A escala mundial, se instará a las empresas a que vean que la mayoría de las predicciones para 2021 muestran una recuperación pronunciada: el reto está en hacer realidad esas predicciones.
[1] https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline#!
[2] https://coronavirusexplained.ukri.org/en/article/cad0003/
[3]https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/america-2021-rebuilding-lives-and-livelihoods-after-covid-19?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=1490c636-7d83-4dee-a154-cb3eafa05961&hctky=11595533&hlkid=60be643b18ed49678ace0eb50546b7d3
[4]https://www.theguardian.com/business/2021/jan/28/us-economy-shrank-2020-worst-year-since-second-world-war
[5]https://www.insider.com/new-rules-changes-flying-coronavirus-air-travel-2020-12
[6] UNWTO World Tourism Barometer | Global Tourism Statistics
[7]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false
[8][8] https://www.ft.com/content/aaf192ac-dc94-4509-8f24-5831a32e7aa2
https://www.ft.com/content/aaf192ac-dc94-4509-8f24-5831a32e7aa2
[9]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/
[10]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/
[11] COVID-19 digital transformation & technology | McKinsey
[12]https://www.bbc.co.uk/news/business-55793411
[13]https://www.emarketer.com/content/global-ecommerce-update-2021
[14]https://www.businessoffashion.com/news/retail/boohoo-buys-remaining-apparel-brands-from-failed-arcadia-group
[15] One Year Later: The Harsh Business Lessons (kornferry.com)
[16] Apple Heart Study | Stanford Medicine
[17] Introducing the Heartline Study by Johnson & Johnson and Apple
[18]https://www.bbc.com/future/article/20200326-covid-19-the-impact-of-coronavirus-on-the-environment
[19]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/
[20]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false
[21] Living, working and COVID-19 | Eurofound (europa.eu)
[22]https://www.weforum.org/agenda/2020/11/pandemic-productivity-innovation-remote-working/
[23] Whats_next_for_remote_work_F.pdf (mckinsey.com)
[24]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Public%20and%20Social%20Sector/Our%20Insights/Future%20of%20Organizations/Whats%20next%20for%20remote%20work%20An%20analysis%20of%202000%20tasks%20800%20jobs%20and%20nine%20countries/Whats_next_for_remote_work_F.pdf?shouldIndex=false
[25]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever
[26]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever
[28]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/
[29]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/
[30]https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-09-30/most-executives-think-covid-19-changed-their-companies-forever
Añadido a dosier de prensa
