Le conseil en management « Lean » Four Principles connaît une pleine croissance

Voilà près de deux ans que le conseil en management Lean Four Principles, a établi une coentreprise avec Abdul Latif Jameel pour diffuser la« Philosophie Lean » dans la région Moyen-Orient, Afrique du Nord et Turquie (ou MENAT) et aider les entreprises à exploiter les opportunités qu’elle peut offrir.

Le Lean Management est basé sur la philosophie commerciale du « kaizen » mise au point par des sociétés japonaises comme Toyota pour accroître l’efficacité et les performances, éliminer le gaspillage et optimiser l’utilisation des ressources.

Abdul Latif Jameel a adopté initialement la culture kaizen lorsque l’entreprise a commencé à importer des véhicules Toyota du Japon en Arabie saoudite il y a près de 65 ans en tant que distributeur exclusif. Depuis, l’entreprise a pu acquérir une expérience directe de la façon dont le lean management peut garantir qu’une entreprise est suffisamment robuste pour s’adapter et évoluer dans des environnements en cours d’évolution.

L’investissement dans Four Principles reflète cette relation de longue date avec le Japon et vient à la suite de l’accord Saudi-Japan Vision 2030, visant à établir des relations plus étroites entre les deux pays.

Mohammed Abdul Latif Jameel KBE, président-directeur général d’Abdul Latif Jameel, a déclaré : « Alors que le gouvernement saoudien poursuit sa stratégie de diversification économique dans le cadre du plan Vision 2030, la philosophie kaizen peut apporter son soutien, en rationalisant les performances à travers un large éventail de domaines, tant dans le secteur privé que dans le secteur public, tout en jouant un rôle clé dans l’amélioration des résultats. »

Conformément à ces objectifs, la joint-venture avec Four Principles vise à inspirer la croissance économique dans toute l’Arabie saoudite et, bien plus encore, dans toute la région en général au cours des années à venir, tant au niveau micro qu’au niveau macro.

Nous avons eu un entretien avec Seif Shieshly (SS) et Patrick Wiebusch (PW), les cofondateurs de Four Principles, pour examiner les progrès réalisés au cours des deux dernières années et discuter de leur vision pour l’avenir.

Comment Four Principles s’est-elle développée depuis la création de la joint-venture avec Abdul Latif Jameel en 2017 ?

PW : Cela a été très positif. Les bénéfices annuels ont augmenté de 216 % et l’effectif a augmenté de 54 % – nous aurons 30 personnes qui travailleront pour nous d’ici la fin 2019. Ces chiffres sont solides, en particulier par rapport à la croissance du marché dans le reste du marché du conseil du CCG, qui est compris entre 7 % et 10 %.

Quelle était la raison derrière l’ouverture de votre bureau à Riyad ?

SS : L’Arabie saoudite a toujours été notre principal marché – et elle l’est toujours. Il était logique pour nous d’ouvrir à Dubaï au départ, alors que nous établissions solidement l’entreprise. De Dubaï, nous pouvons servir des clients dans toute la région. Mais à mesure que nous avons grandi et que nous nous sommes développés, il est devenu évident que le moment était venu pour une présence permanente en Arabie saoudite, où nous pourrions être plus proches des clients sur le terrain. Nous avons donc ouvert le bureau de Riyad en décembre 2018.

Comment la coentreprise avec Abdul Latif Jameel a-t-elle aidé l’entreprise en Arabie Saoudite ?

PW : Notre association avec la marque Abdul Latif Jameel rassure les clients potentiels. Au début de Four Principles, nous ne pouvions croître que par le bouche-à-oreille de clients existants, ce qui pouvait être aléatoire. La joint-venture avec Abdul Latif Jameel nous a donné accès à l’ensemble du réseau interne et externe d’Abdul Latif Jameel. Cela nous a aidés à nous faire remarquer et à renforcer notre crédibilité, en particulier dans le secteur public, où nous étions peut-être auparavant considérés comme trop petits pour être pris au sérieux.

Dans quelle mesure le succès de Four Principles reflète-t-il la reconnaissance croissante du Lean par les entreprises de la région ?

PW : Lorsque nous avons commencé il y a 10 ans, nous avons dû faire beaucoup de travail pour informer le marché de ce qu’était le Lean et de la façon dont cela pouvait transformer les entreprises. Cela a changé maintenant. Personne ne demande plus : « Qu’est-ce que le Lean ? » Les gens savent de quoi il s’agit et quels sont ses avantages.

Il existe toujours des idées fausses, mais elles ne sont pas spécifiques à cette région, nous rencontrons des problèmes similaires partout dans le monde. Les gens pensent souvent qu’avoir un seul « expert du Lean » dans leur équipe, par exemple, leur permettra de changer instantanément l’avenir d’une organisation comptant 15 000 personnes. Bien sûr que non, mais la prise de conscience grandit.

Ou il y a une croyance erronée que le Lean est une sorte de boîte à outils plutôt qu’un état d’esprit. Les clients potentiels disent souvent : « J’achèterai les outils – envoyez-moi simplement quelqu’un pour m’apprendre à les utiliser ». Nous devons donc parfois expliquer que les avantages potentiels du Lean sont beaucoup plus importants si vous le considérez comme un moyen de changer d’état d’esprit plutôt que de simplement changer de processus.

Vous avez travaillé avec des clients importants comme Ikea au cours des 12 derniers mois. Les défis des grandes entreprises sont-ils les mêmes que ceux que vous rencontrez dans les petites entreprises ?

SS : Oui, ils le sont, mais à grande échelle. Les grandes entreprises comme Ikea et McDonald’s ont des normes mondiales pour leurs franchises dans le monde entier. Là où nous ajoutons de la valeur, c’est en aidant à adapter ces normes à la culture locale. Nous aidons ces types d’entreprises à comprendre les attentes locales, et même les définitions locales de la valeur et du gaspillage, ce que les normes mondiales ne couvrent pas.

Et l’Arabie saoudite est un marché très vaste et diversifié. Le comportement du client à Jeddah est très différent de celui de Riyad, par exemple. Donc, même en Arabie Saoudite, nous devons faire quelques ajustements précis en termes d’établissement de ce que signifie le Lean dans ce contexte.

Vous avez également travaillé avec Nesma Embroidery, aidant à créer des emplois et à stimuler l’emploi. Pouvez-vous nous en parler ?

Nesma Embroidery a débuté en tant que projet CSR de Nesma Holdings, un grand groupe diversifié d’entreprises opérant dans toute l’Arabie Saoudite et dans la région Moyen-Orient, Afrique du Nord et Turquie. Il s’adressait en grande partie aux personnes handicapées, principalement sourdes, en dehors des villes principales, leur permettant de gagner leur vie dignement en travaillant dans la broderie. Cela fonctionne très bien, mais la haute direction a vu une opportunité d’aller au-delà pour devenir une entreprise professionnelle.

Nous les avons aidés à augmenter la productivité et à réduire les délais de livraison, afin qu’ils puissent rivaliser sur la qualité, en tant qu’alternative aux sociétés qui importent des conteneurs de textiles provenant de Chine ou du Bangladesh, par exemple.

Maintenant que le nouveau modèle économique a fait ses preuves, il peut être développé. Des gouverneurs régionaux d’Arabie saoudite ont exprimé leur intérêt souhaitant faire entrer le modèle de Nesma Embroidery dans leurs régions, car cela crée des emplois, en particulier pour les femmes qui, conformément aux récentes réformes, rejoignent le marché du travail en nombre croissant.

Vous avez un laboratoire Kaizen dans vos bureaux à Riyad. Que s’y passe-t-il ?

PW : Le Laboratoire Kaizen sert de plaque tournante stratégique que nous utilisons pour amorcer les transformations de l’état d’esprit de nos clients. C’est là que nous offrons une formation numérique de pointe et une certification au secteur public et privé. L’objectif est de former les gens en utilisant des simulations Lean réelles pour identifier le type de stratégies Lean qui pourraient s’appliquer à leurs propres organisations.

Dès le début, cela faisait partie de notre vision de mettre en place un laboratoire Kaizen pour aider à éduquer et former les personnes à la philosophie Lean. Nous avons établi un partenariat avec des leaders de l’éducation numérique aux États-Unis et en Allemagne, ainsi qu’avec des fournisseurs de services d’intelligence artificielle et d’exploitation de données, pour répondre aux besoins de transformation numérique des entreprises saoudiennes.

Nous facilitons ces transformations numériques au laboratoire avec des formations, des simulations, des études de cas et des visites d’usine. Nous montrons aux clients les meilleures applications numériques ou « Industrie 4.0 » dans des usines similaires et les aidons à créer une vision qu’ils peuvent mettre en œuvre dans leur propre entreprise.

Quel rôle jouent les données et la technologie dans ces transformations numériques ?

PW : Elles en sont au cœur même. Par exemple, si vous avez une flotte de camionnettes de livraison qui amènent des produits aux grossistes et que certaines d’entre elles reviennent régulièrement avec des stocks invendus, vous devez savoir où vont les camionnettes, les facteurs de charge, les itinéraires qu’elles empruntent, les types de produits qu’elles transportent, et ainsi de suite.

Auparavant, vous deviez aller avec le conducteur, observer et effectuer une analyse manuelle des données. Mais cela ne vous aurait pas vraiment aidé à résoudre des problèmes à l’échelle du pays, avec des centaines de camionnettes partout dans le pays. L’exploration des données vous permet d’identifier des modèles et d’optimiser, par exemple, cette route vers le marché ou ce réseau logistique, rapidement et à l’échelle régionale ou nationale. Cette capacité et cette vitesse aideront les entreprises à s’améliorer beaucoup plus rapidement qu’auparavant.

Par exemple, si Taiichi Ohno, le père de la Toyota Way, était en vie, et qu’il voulait réinventer la Toyota Way avec la technologie disponible aujourd’hui, que se passerait-il ? Utiliserait-il toujours des kanbans écrit à la main sur des gros tableaux, ou utiliserait-il un tableau de bord numérique pour maintenir les ICP liés aux sources de données et aux systèmes des PGI ? Est-ce qu’il s’intéresserait à la manière dont six personnes pourraient combiner leur force pour porter une pièce, ou rechercherait-il quel type de robot pourrait rendre la tâche plus facile et plus économique ?

Une transformation Lean doit déployer la technologie disponible aujourd’hui. Nous aidons les clients à le faire. Bien entendu, elle doit être adaptée à leur activité et à leur environnement. Si un client est confronté à des défis à la base de l’entreprise, vous devez commencer à ce niveau avant de commencer à parler de transformation numérique. Vous n’atteignez pas le sommet en une nuit. Ça ne marche pas comme ça.

Nous approchons de la deuxième année des Kaizen Awards. Quelle est la norme cette année ?

SS : Il y a plus de sensibilisation et plus d’applications que l’année dernière, ce qui est fantastique. Les Kaizen Awards visent à renforcer la sensibilisation, à fournir aux organisations Lean plus de visibilité et à célébrer leurs réalisations.

L’un des éléments les plus importants est l’idée de rassembler la communauté Lean en Arabie Saoudite, en introduisant des sociétés de différents secteurs, tous les participants partageant leurs réussites et tout le monde bénéficiant d’une compréhension plus large de la manière dont le Lean fonctionne dans différents secteurs.

Les hôpitaux partagent leur expérience avec les sociétés de location de voitures, qui partagent leur expérience avec les sociétés de fabrication, car aucun d’entre eux ne sont des concurrents. C’est très puissant, et ça a le potentiel d’élever toute la communauté Lean saoudienne à un autre niveau. Nous sommes très honorés de fournir une plateforme où ces sociétés peuvent engager, échanger et grandir ensemble.

Quels sont les défis les plus importants pour les entreprises au Moyen-Orient, et quel rôle peut jouer le Lean pour répondre à ces défis ?

SS : En fin de compte, il s’agit d’un changement d’état d’esprit, et ce changement passe forcément par les dirigeants de l’organisation.

PW : En Arabie saoudite, l’un des plus grands défis consiste à employer rapidement les jeunes ; pour responsabiliser, motiver et éduquer la jeune génération. Nous pensons que le Lean apporte des solutions qui vous permettent de repousser les limites, de faire progresser des jeunes, de les former rapidement et de leur permettre de générer de la valeur.

SS : Nous travaillons avec Abdul Latif Jameel Finance, par exemple. Nous aidons à embaucher, former et coacher une équipe de jeunes diplômés saoudiens – la moitié étant des femmes – à l’approche Lean, afin que l’utilisation des outils Lean et de la pensée Lean devienne une seconde nature à mesure que nous mettons en œuvre la transformation stratégique d’Abdul Latif Jameel Finance. Cela fait près d’un an que nous le faisons et le programme a déjà généré des millions de dollars d’économies.

Quelles sont vos ambitions pour Four Principles au cours des prochaines années ?

PW : Nous avons de fortes ambitions de croissance. Notre effectif va croître jusqu’à 45 personnes et nous recherchons une croissance aussi bien en termes de chiffre d’affaires que de bénéfices. Il existe une fenêtre d’opportunité. Le marché est fort, il y a une forte demande pour notre offre de services, et grâce à la force financière d’Abdul Latif Jameel, nous avons l’intention de saisir l’opportunité et de progresser.

SS : Nous recruterons fortement en Arabie Saoudite. Nous avons tenu notre premier salon des carrières à l’Université King Fahd du Pétrole et des Minéraux dans la province de l’Est en décembre, et prévoyons d’être présents aux salons des carrières dans d’autres universités avancées du pays. Embaucher localement signifie que nous pouvons développer nos consultants de nouvelle génération dans la région, plutôt que de les faire venir de l’étranger – et c’est une perspective très enthousiasmante, car l’Arabie saoudite continue de se développer conformément aux ambitions de Vision 2030.