更好的经营理念……更好的生活

2004 年丰田汽车公司 Kaizen 团队（Hassan Jameel 位于前排，左起第二位）
与 Hassan Jameel 就 Kaizen 以及如何通过微小的持续改进实现巨大的成就进行讨论。

安利捷在大约 70 年前首次与丰田开展合作，当时，安利捷不仅仅进口了汽车，还引进了一种全新的企业管理方法。

众所周知的“持续改进”方法基于丰田等日本公司开创的 Kaizen 经营理念，为的是提高效率和绩效、减少浪费并优化资源使用。

1913 年，Henry Ford 向他的工厂引入一条装配流水线，当时普遍认为是创造了第一个基本的精益生产流程。不过，它是 20 世纪 30 年代丰田公司的 Kiichiro Toyoda、Taiichi Ohno 等人的工作成果，这些成果细化并发展了 Ford 的创意，创造了真正的精益管理和制造系统。

他们从 Ford 的方法汲取灵感，创造了丰田生产体系，并且引发了一场在后来几十年改变日本和美国等企业命运的革命。

日本人将这种持续改进的过程称为 Kaizen，它源自制造流程。然而，它同样适用于服务行业。采用精益管理的组织对每一个行动和活动进行评估，旨在发现潜在的改进，无论它有多小。单独看这些成果可能微不足道，但是将它们结合起来便能带来显著改进，从而推动积极的变化。

安利捷沙特阿拉伯副总裁兼副主席 Hassan Jameel 是 Kaizen 理念的热情倡导者，他早在 21 世纪初在日本的丰田总部工作时便已经亲身体验了这一理念。

我们和 Hassan 讨论了他对持续改进的兴趣，以及持续改进如何帮助组织改变经营方式。

什么是“持续改进”？
这对您来说意味着什么？

与众多商业术语和咨询术语不同，持续改进的定义非常简单。

它的定义就是这两个词的字面意思。不断改进。不断地努力变得更好。从表面上看，道理显而易见。但它比这更根深蒂固。对我个人而言，持续改进不仅在于每天持续改进自己。它还涉及到如何将这种心态融入到您的生活方式中，从而让它成为自然而然的一件事情。

每一天都想想您能做些什么来做出改进。不管它有多小，只要您每天都在努力地改进一些东西即可。然后，它就会慢慢地真正成为您的一部分。

在组织中的情况类似。您如何营造一种在他们每天做的每一件事情中始终实施持续改进方法的文化，即使是最小的变化？

这种文化意味着企业中的每个人都在不断思考自己所扮演的角色、团队所扮演的角色、他们职责范围内的任务，以及为了提高效率和质量可以做出哪些小小的改变。虽然至少在当时，每一次改变可能都显得微不足道，但是它们终会积少成多。即使是迈出了最小的一步，如果把它们加到一起，也会产生很大的不同。我认为，正因为它简单，才让持续改进变得更有效，更易于理解。

您第一次是什么时候得知持续改进这一概念的？

在我非常年轻的时候就知道了，甚至在我开始从事这个行业之前。我听到父亲和其他高管谈论它，我知道企业在做这件事，但我不明白它意味着什么。

持续改进基于丰田开创的 Kaizen 经营理念。

在 20 世纪 50 年代开始向沙特阿拉伯进口丰田汽车时，安利捷首次接触到这一理念。但作为一种经营理念，持续改进在 20 世纪 90 年代和 21 世纪头十年才真正成为全球瞩目的焦点。2001 年，随着《丰田之道》的出版，长期以来被视为概念先驱之一的丰田正式确定了其 Kaizen 方法。

这份极具影响力的文件成为全球企业进一步了解持续改进及其可以带来的好处的蓝图。

顺便说一下，它不一定算是日本的理念。如果您去日本的其他大公司，您不一定能像去丰田时那样听到 Kaizen。具体来说，是丰田采纳了这些想法，并围绕着持续改进这一概念，将它们变成了一种具有凝聚力的实用业务改进理念。

您在日本学习过一段时间，并在职业生涯早期在丰田工作过。这段经历对于您对持续改进的理解带来了怎样的影响？

我在日本度过了高中和大学时光，并且在假期，我经常在丰田担任实习生，到处帮着做一些小项目。只有到 2004 年我加入丰田的国内 Kaizen 部门后（我是第一个做这件事的非日本人士），那时我才真正开始了解持续改进在实用层面上所涉及的内容。

Kaizen 部门的职责是与日本的经销商合作，支持他们实施 Kaizen 项目，其中大部分是运营项目——供应链、保养与维修服务相关、库存管理等事情。我们会与他们一起工作几个月，制定并实施持续改进流程，最重要的是，确保在我们离开后可以持续运转。

这涉及到什么？它教会了您关于持续改进的哪些方面？

它给我带来了系统性的冲击！

我曾在日本以外的不同工作环境中待过一些时间，在那些地方，只是将“Kaizen”一词用作改进任务的模糊的简略表达方式。

有些流程没有达到应有的效率，有人就会说“你只需要 Kaizen 它就可以！”，其实并没有真正理解它更深层次的含义。

然而当我沉浸在日本的 Kaizen 团队时，我意识到它的背后有一个非常精确的结构化理念。

Kaizen 方法基于一整套原则，它们几乎涉及一个企业的文化和工作方式的方方面面。然而在流程层面，也就是说，当您想要改进特定流程时，这一切都始于数据。这是我们必须完成的第一个任务。

例如，我们会站在操作员面前，可能是汽车清洗线上，或者维修保养车辆的服务中心。我们会准备一个秒表和一个记事本，我们会记下他们在工作日所做的一切，以及具体的时间。他们去洗手间，我们会记下来；他们必须穿越整个维修保养间去取工具，我们会记下来；他们必须去找人问问题，我们也会记下来。

我们会对参与这项任务的每个人做这件事情，所以我们可能需要一周或更长的时间来收集所有的数据，我们会将这些数据放入一个巨大的表格中，每个工人一个。我们会把它们挂在墙上，逐行审视并使用不同的颜色做好标记，以此来表明这是浪费的时间、工作时间还是无效的工作时间。

那时候我只是一名培训生，我并不能完全理解我们在做什么。我对老板说，这和 Kaizen 有什么关系？ 这如何让我们提高效率？

他说，“你发现浪费时间的情况了吗？” 我告诉他，这个人必须离开他的工作岗位两三次才能拿到某些工具。他问我，“这花了多长时间？” 我说，根据数据，这总共花了六分钟。他说，“怎么减少这一时间呢？” 我建议，如果这些工具就放在操作员工作台旁边，他就不需要穿过车间去拿，这样就可以节省六分钟时间。我在想，六分钟会有多大区别！但他很兴奋。他解释说，如果我们一天可以节省一名技术人员六分钟的时间，那每周就是半小时。如果有八名技术人员执行这项任务，那就是每周节省四个小时，超过了半天。再乘以一年，这就是巨大的节省。在这些时间内能多维修保养多少辆车？

那时，我开始真正明白持续改进是什么。它不是高层人士提出的改变工作场所的宏大、费用高昂的想法。它是从下到上的小步迈进，然后合在一起产生真正有意义的变化，而且这些变化可以持续下去。

我们做的另一项工作是，为一个经销商重新粉刷堆场。我们自己整整做了大约 10 天。这是一项苦差事！我们要在外面迎着风雪和冒着雨工作。我对老板说，为什么我们不付钱给别人来粉刷堆场？ 他解释说，只有我们自己做这件事，我们才能自己理解这个过程，并且我们了解自己如何对它进行改进，这样明年我们可以做得更好。如果我们付钱给别人去做，我们就无法获得这些信息。

这种信念讲的不是宏大的想法，而是小变化才非常有力，不是吗？ 有时在商界，相对于深入分析真正的原因，更轻易地会用钱解决问题。

的确如此。

我的老板曾经告诉我，如果你想解决问题，不要做加法……而是要做减法。

他的意思是，如果你发现一个问题，不要在上面加更多的东西，比如新的流程、投资或技术。相反，要确定浪费所在或“muda”（日语），然后乘以零。也就是说，把它消除掉。一旦你消除了所有浪费和不必要的时间，就会把它缩减为最清晰的过程——“关键路径”。

这样就奠定了可以开始尝试逐步改进的基础。

显而易见，持续改进适用于大型制造企业。它是否也适用于小企业或服务业？

可以将它应用于我们生活中所做的任何事情。

《丰田之道》中解释了两种方法，它们是 Genchi Genbutsu（现地现物）和 Gemba（现场）。两者都是让您亲眼看看工作场所中的流程，参观一线，和那里的人们坐在一起，听听他们的想法，了解他们的工作方式，最重要的是要了解为什么这样做，这样我们才能亲身体验问题。

就像车间或生产线一样，也可以将它应用于办公室环境。

当我在丰田的时候，我们每周会有一天在办公室工作。我们会看到老板在办公室里走来走去，和客户团队坐在一起，或者与运营人员交谈，问问题，做笔记。这就是 Genchi Genbutsu——他花时间与一线人员在一起，以便了解他们的流程和他们面临的问题。

尊重是很重要的一个组成部分。要尊重我们的员工，尊重我们的经销商，尊重我们的客户。尊重不仅仅是为了和善，对人说声早上好和晚上好。

它还事关实施政策、程序和标准，营造尊重他人的环境。在这里，他们感觉受到重视，他们感觉对自己的表现负责，并且他们感觉能够表达自己的意见和分享自己的想法。

当然，持续改进的一个关键要素是消除浪费，包括时间。每个行业的每一个公司都会浪费时间，无论是不必要的会议、冗长的报告还是繁琐的官僚机构。这些都是 Kaizen 方法可以提高效率和生产力的领域。

安利捷是如何在工作场所中尝试应用持续改进方法的？它带来了哪些变化？

在安利捷，我们有一个完整的 Kaizen 计划，称为“全城最佳”。这是丰田发起的一项倡议，它被称为“全城最佳”是有原因的。理念是，要想成为全城最佳，您需要非常了解当地的市场，您需要充分了解客户的需求，您需要以一种更接近、更有意义的方式持续满足这些需求，而不是诸如以“世界最佳”为目标——这个目标抽象多了。

因此，我们创建了这个“全城最佳”团队，为的是让它成为在安利捷内部进行持续改进的捍卫者；帮助我们所有不同的业务和经营地点了解持续改进的理念，并知道如何将其融入自己的运营中。我们刚刚在沙特阿拉伯举行了 2023 年地区“全城最佳”大会，来自全球“全城最佳”团队的 150 多名代表分享了他们对在各行各业的公司中进行持续改进的见解、经验和成功。

安利捷内部对这项倡议的接受程度如何？

非常积极，不仅是管理层，而且对我来说，更重要的是员工，他们才是真正重要的人，也就是负责每天响应我们客户需求的一线人员。

当我视察“全城最佳”还没有触及的地方时，有人会过来问我什么时候来，因为他们已经听到了有关该倡议的正面反馈。

展望未来，这种持续改进心态如何帮助安利捷取得持续成功？

作为一家企业，我们的目标是确保我们的文化坚信持续改进并以此展开行动。

这很难实现，但如果我们能够在安利捷内部建立一种文化，让持续改进成为根深蒂固的思维方式；一种每个人都会不假思索运用的自然而然的方法；由一代在这种思维方式下成长起来的领导者带领，这将会成为一个非常强有力的商业模式。

虽然我们还没有实现，但这就是我们正在为之努力的目标。

年轻的时候，您去了日本的丰田，沉浸在 Kaizen 文化中。它给您看待生活的方式带来了哪些改变？

从根本上说，Kaizen 是看待生活的一种简单方式。这就是它对我影响最大的地方。我会试图让事情尽可能简单，因为一旦您把事情复杂化，解决方案也会变得更加复杂。它从小事做起，比如每天早上整理床铺。如果这样做，那么您就从第一个小小的成功开始了新的一天。

它还教会了我，您必须一直努力提高自己，并对此保持谦卑。

我记得我父亲曾经和丰田创始人 Shoichiro Toyoda 博士共进晚餐。

他们在谈论“丰田之道”，我父亲问他，“这对您意味着什么？”

Toyoda 博士回答说：“我还在学习。”

后来，我反思了这句话的含义，它真的让我震惊。

它意味着谦卑……

要有足够的意识和谦卑，认识到每个人都可以不断学习和提高。这意味着对此进行深刻的理解，从而不断地向前迈进——这正是 Kaizen 的本质。

事实上，这就是安利捷对持续改进的承诺，2017 年，我们与“精益管理”咨询公司 Four Principles 成立了一家合资企业，以便在中东地区及其他地区传播这些想法，帮助私营和公共部门组织利用它可以带来的机会。