Una filosofía para un mejor negocio… y una mejor vida

Equipo Kaizen de Toyota Motor Corporation en 2004 (Hassan Jameel es el segundo desde la izquierda en la primera fila)
Una discusión con Hassan Jameel sobre Kaizen y cómo una pequeña mejora continua puede tener una gran repercusión.

Cuando Abdul Latif Jameel se asoció con Toyota hace casi 70 años, además de coches también importó un enfoque de gestión empresarial radicalmente nuevo.

El enfoque de “mejora continua”, como se lo conoce comúnmente, se basa en la filosofía empresarial “kaizen”, pionera en empresas japonesas como Toyota para impulsar la eficiencia y el rendimiento, eliminar los residuos y optimizar el uso de los recursos.

Se atribuye a Henry Ford la creación del primer proceso rudimentario para simplificar la fabricación cuando introdujo una línea de montaje móvil en sus fábricas en 1913. Sin embargo, fueron Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros técnicos de Toyota los que refinaron y desarrollaron la idea original de Ford en la década de 1930 para crear un sistema de fabricación y de gestión verdaderamente simplificados.

Siguieron los métodos de Ford y se inspiraron en su obra para crear el Sistema de Producción de Toyota, y pusieron en marcha una revolución que a lo largo de las décadas siguientes transformó las empresas tanto en Japón como en Estados Unidos y otros países.

Los japoneses denominaron «kaizen» a este proceso de mejora continua originado a partir de los procesos de fabricación. Sin embargo, este principio puede aplicarse de la misma manera a las empresas de servicios. Las organizaciones que adoptan la gestión simplificada evalúan cada acción y cada actividad en busca de posibles mejoras, por muy pequeñas que sean. Por separado, todos esos cambios pueden parecer insignificantes, pero en conjunto pueden generar mejoras significativas que impulsan cambios positivos.

Hassan Jameel, presidente adjunto y vicepresidente de Abdul Latif Jameel en Arabia Saudí, es un gran defensor de la filosofía Kaizen, ya que la experimentó de primera mano cuando trabajó en la sede central de Toyota en Japón a principios de la década de 2000.

Nos reunimos con Hassan para hablar sobre su interés en la mejora continua y cómo ayuda a las organizaciones a transformar su forma de hacer negocios.

¿Qué es la “mejora continua”?
¿Y qué significa para usted?

A diferencia de tanta jerga empresarial y terminología de consultoría, la definición de mejora continua es satisfactoriamente sencilla.

Se trata, literalmente, de esas dos palabras: mejorar siempre. Intentar ser mejor constantemente. A primera vista, suena muy obvio, pero en realidad es un concepto más profundo. Para mí, como individuo, la mejora continua no consiste solo en mejorar uno mismo cada día. Se trata de incorporar esa mentalidad a nuestro estilo de vida para que se vuelva automática.

Piense en lo que podría hacer para mejorar cada día. No importa lo pequeño que sea, siempre que intente mejorar algo todos los días. Con el tiempo, este modus operandi se convertirá en parte de quienes somos.

En las organizaciones es similar. ¿Cómo se crea una cultura que pueda implementar constantemente un enfoque de mejora continua cada día en todo lo que hace, incluso aunque sea un cambio minúsculo?

Una cultura en la que todos piensen continuamente en su puesto, en la función de su equipo y en las tareas que realizan como parte de sus responsabilidades, así como en qué pequeños cambios podrían hacerse para mejorar la eficiencia y la calidad. Cada cambio individual podría parecer intrascendente por sí solo, pero todo suma. Cuando se combinan, incluso los pasos más pequeños marcan una gran diferencia. Creo que es la simplicidad lo que hace que la mejora continua sea más eficaz y fácil de entender.

¿Cuándo conoció el concepto de mejora continua?

Lo conocí cuando era muy joven, incluso antes de empezar a trabajar en la empresa. Escuché a mi padre y a otros altos ejecutivos hablar de ello y supe que era algo que estaba ocurriendo en el negocio, pero no entendía lo que significaba.

La mejora continua se basa en la filosofía de negocio “Kaizen”, en la que Toyota es pionera.

Abdul Latif Jameel la conoció cuando comenzó a importar vehículos Toyota a Arabia Saudí en la década de 1950. Sin embargo, la mejora continua no adquirió importancia global como filosofía empresarial hasta los años 90 y 2000. En 2001, Toyota, considerado uno de los pioneros del concepto, formalizó su enfoque Kaizen con la publicación de “Principios corporativos Toyota Way”.

Este influyente libro se convirtió en una guía para que empresas de todo el mundo comprendieran más sobre la mejora continua y los beneficios que podría ofrecer.

Por cierto, no es necesariamente japonés. En otras grandes compañías japonesas no se habla tanto de Kaizen como en Toyota. Fue Toyota concretamente quien tomó estas ideas y las transformó en una filosofía de mejora empresarial cohesiva y práctica en torno al concepto de mejora continua.

Al principio de su carrera pasó un tiempo en Japón, estudiando y trabajando en Toyota. ¿Cómo influyó en su comprensión de la mejora continua?

Estudié la secundaria y la universidad en Japón y a menudo pasaba las vacaciones haciendo prácticas en Toyota, ayudando en pequeños proyectos aquí y allá. Cuando en 2004 me uní a la división Kaizen de Toyota, fui el primer extranjero en hacerlo, empecé a comprender realmente lo que implicaba la mejora continua a un nivel práctico.

El papel de la división Kaizen era trabajar con los distribuidores en Japón y apoyarlos en la implementación de proyectos Kaizen, la mayoría de los cuales eran proyectos operativos: cadena de suministro, servicios relacionados, gestión de inventario, cosas así. Trabajábamos con ellos durante varios meses para crear e implementar un proceso de mejora continua y, lo que es más importante, asegurarnos de que seguiría siendo sostenible después de que nos fuésemos.

¿Qué supuso eso y qué le enseñó sobre la mejora continua?

¡Fue impactante!

Antes había pasado tiempo en diferentes ambientes de trabajo fuera de Japón, donde la palabra “Kaizen” se utilizaba como un concepto abstracto para mejorar una tarea.

Cuando algunos procesos no eran tan eficientes como podrían alguien decía “¡solo tienes que aplicar Kaizen!”, sin comprender realmente lo que eso significaba a un nivel más profundo.

No obstante, cuando me sumergí de lleno en el equipo Kaizen en Japón me di cuenta de que había una filosofía muy precisa y estructurada detrás.

El enfoque Kaizen se basa en un conjunto completo de principios que afectan prácticamente a todos los aspectos de la cultura y las formas de trabajar de una empresa. Sin embargo, a nivel de proceso, es decir, cuando quieres mejorar un proceso específico, todo comienza por los datos. Esa era la primera misión que teníamos que cumplir.

Por ejemplo, nos poníamos frente a un operario, tal vez alguien en la línea de limpieza de coches o en el centro que da servicio a los vehículos. Teníamos un cronómetro y un cuaderno en el que anotábamos todo lo que hacían durante su jornada laboral, junto con los horarios: si iban al baño, si tenían que cruzar el garaje para recoger una herramienta, si tenían que encontrarse con a alguien para plantear una pregunta… lo anotábamos todo.

Hacíamos lo mismo con todos los implicados en esa tarea, así que podríamos tardar una semana o más en recopilar todos los datos, que pondríamos en una hoja de cálculo gigante, una para cada trabajador. Los colgábamos en la pared, los repasábamos línea por línea y los clasificábamos utilizando diferentes colores para indicar si eran tiempo perdido, tiempo de trabajo o tiempo de trabajo improductivo.

En aquel momento no era más que un aprendiz y no comprendía bien lo que estábamos haciendo. Le pregunté a mi jefe: “¿Qué tiene que ver esto con Kaizen? ¿Cómo nos hará más eficientes?”

Él respondió: “¿Has encontrado alguna pérdida de tiempo?” Le dije que la persona tenía que salir de su estación de trabajo dos o tres veces para ir a buscar algunas herramientas. Me preguntó: “¿Cuánto tiempo tardó en eso?” y dije: “Según los datos, seis minutos en total”. A lo que respondió con: “¿Cómo podría reducirse ese tiempo?” Le sugerí que si el operario tuviera las herramientas a mano en su estación de trabajo no tendría que cruzar la sala para ir a por ellas, así que ahorraría seis minutos. Yo pensaba: “¿Qué más dan seis minutos?”, pero él estaba encantado. Me explicó que, si podemos ahorrarle a un técnico seis minutos por día, esto supone media hora a la semana. Si ocho técnicos hacen esta misma tarea, serían cuatro horas cada semana, más de medio día. Multiplicar eso a lo largo del año supone un ahorro enorme. ¿Cuántos coches más se podrían reparar en ese tiempo?

Fue entonces cuando empecé a entender de qué trataba la mejora continua. No se trata de ideas grandes y caras que un alto directivo piense que van a transformar el lugar de trabajo. Se trata de pequeños pasos que vienen de abajo hacia arriba y se unen para marcar una diferencia real, significativa y sostenible.

Otra tarea que llevamos a cabo fue volver a pintar el almacén de un distribuidor. Lo hicimos nosotros mismos durante unos 10 días. ¡Fue un trabajo duro! Estábamos en el exterior, soportando viento, lluvia y nieve. Le pregunté a mi jefe: “¿Por qué no pagamos a alguien para que venga a pintar el almacén?” Él me explicó que si lo hacemos nosotros, comprenderemos el proceso y sabremos cómo mejorarlo para que el próximo año seamos capaces de hacerlo aún mejor. Si pagamos a otra persona para que lo haga no podemos obtener ese conocimiento.

La creencia de que no se trata de grandes ideas, sino de pequeños cambios es muy poderosa, ¿verdad? A veces, en los negocios, es más fácil invertir dinero para solucionar un problema que analizar en profundidad cuáles son sus verdaderas causas.

Así es.

Una vez mi jefe me dijo: “Si quieres resolver un problema, no le añadas más cosas… en su lugar, réstaselas”.

Lo que quería decir es que, tras detectar un problema, no se le deben añadir más cosas, como nuevos procesos, inversiones o tecnología. Habría que identificar la ineficiencia o “muda” (en japonés) y multiplicarla por cero, es decir, eliminarla. Tras deshacerse de todas las ineficiencias y del tiempo perdido, el proceso se reduce a la mínima expresión para que sea más claro y así identifica la “ruta fundamental”.

Esto forma una base a partir de la cual se pueden llevar a cabo mejoras graduales.

Es fácil ver cómo la mejora continua se aplica a un gran negocio de fabricación. ¿Puede replicarse también en empresas más pequeñas o de servicios?

Se puede aplicar a cualquier cosa y a todo lo que hacemos en nuestras vidas.

Dos de las metodologías explicadas en Principios corporativos Toyota Way son Genchi Genbutsu y Gemba. Ambos tratan de ver por uno mismo dónde tienen lugar los procesos en el lugar de trabajo, visitar la primera línea, sentarse con personas, escucharlas, comprender cómo trabajan y, lo que es más importante, por qué, para así poder experimentar los problemas en nuestras carnes.

Esto se puede aplicar tanto a un entorno de oficina como a un taller o una línea de producción.

Cuando estuve en Toyota trabajábamos desde la oficina un día por semana y veíamos al jefe caminando por la oficina, sentado con el equipo de cuentas, hablando con los encargados de operaciones, haciendo preguntas y tomando notas. Eso era Genchi Genbutsu en acción: estaba pasando tiempo con los empleados de primera línea para comprender sus procesos y los problemas a los que se enfrentaban.

El respeto es una parte importante. Respetar a nuestra gente, a nuestros distribuidores y a nuestros clientes. El respeto no se trata solo de ser amable y decirle a alguien buenos días y buenas noches,

también consiste en implementar políticas, procedimientos y estándares que creen un ambiente de respeto donde las personas se sientan valoradas, responsables de su propio rendimiento y capacitadas para expresar sus opiniones y compartir sus ideas.

Por supuesto, un elemento clave de la mejora continua es eliminar las ineficiencias, incluido el tiempo perdido. En todos los negocios, independientemente del sector, se desperdicia tiempo, ya sea con reuniones innecesarias, informes que se van por las ramas o una burocracia engorrosa. Todos estos son ejemplos de áreas en las que un enfoque Kaizen podría mejorar la eficiencia y la productividad.

¿Cómo ha intentado Abdul Latif Jameel aplicar un enfoque de mejora continua en el lugar de trabajo y qué diferencia ha marcado?

En Abdul Latif Jameel tenemos un programa completo dedicado a Kaizen llamado “best in town” (el mejor de la ciudad, abreviado como “BIT”). Es una iniciativa iniciada por Toyota que se llama “best in town” por algo: la idea es que, para ser el mejor de su ciudad, necesita conocer muy bien su mercado local, debe comprender plenamente las necesidades de sus clientes y Ser capaz de satisfacerlas de forma coherente de una manera mucho más cercana y significativa que si pretendiera, por ejemplo, ser “el mejor del mundo”, que es un objetivo mucho más abstracto.

Por lo tanto, hemos creado equipos “best in town” para que promuevan la mejora continua dentro de Abdul Latif Jameel, ayudando a todos nuestros diferentes negocios y ubicaciones a comprender en qué consiste la mejora continua y a integrarla en sus propias operaciones. Acabamos de celebrar la conferencia regional “best in town” de 2023 en Arabia Saudí, a la que asistieron más de 150 delegados de los equipos “best in town” de todo el mundo para compartir sus conocimientos, experiencias y éxitos en el ámbito de la mejora continua de una amplia variedad de empresas y sectores industriales.

¿Cómo se ha recibido la iniciativa dentro de Abdul Latif Jameel?

Ha tenido una acogida muy positiva, y no solo por parte de la dirección sino también entre las personas que realmente importan: los trabajadores en primera línea responsables de atender las necesidades de nuestros clientes cada día, lo que me satisface enormemente.

Cuando visito un lugar donde aún no se aplica “best in town”, la gente viene y me pregunta cuándo se implementará, porque han oído cosas muy positivas al respecto.

En el futuro, ¿cómo puede ayudar esta mentalidad de mejora continua al éxito de Abdul Latif Jameel?

Nuestro objetivo como empresa es asegurarnos de tener una cultura en la que creamos y que provoque una mejora continua sin cesar.

Eso es muy difícil, pero sería muy prometedor si pudiéramos construir una cultura dentro de Abdul Latif Jameel donde la mejora continua fuera la mentalidad predeterminada, un enfoque automático que todo el mundo siguiera sin ni siquiera pensar en él, liderado por una generación criada con esta forma de pensar.

Aún nos queda camino por recorrer, pero nos esforzamos para seguir avanzando.

De joven fue a Toyota en Japón y se sumergió en la cultura Kaizen. ¿Cómo ha cambiado su forma de ver la vida?

Fundamentalmente, Kaizen es una forma muy sencilla de ver la vida. Eso es en lo que más me ha afectado. Intento que las cosas sean lo más sencillas posible, porque una vez que se complican, hallar soluciones también es más difícil. Comienza por pequeñas cosas, como hacer la cama todas las mañanas. Así empezarás el día con una dosis de éxito.

También me enseñó que siempre debemos esforzarnos por mejorar y ser humildes al respecto.

Recuerdo una cena de mi padre con el Dr. Shoichiro Toyoda, fundador de Toyota.

Hablaban de “Principios corporativos Toyota Way” y mi padre le preguntó: “¿Qué significa para usted?”

El Dr. Toyoda respondió: “Sigo aprendiendo”.

Más tarde, reflexioné sobre lo que significaba y me di cuenta de que se trata de humildad.

Ser consciente y lo suficientemente humilde como para apreciar que todo el mundo puede siempre aprender y mejorar. Comprender esto y, por lo tanto, seguir avanzando, es la esencia de Kaizen.

De hecho, el compromiso de Abdul Latif Jameel con la mejora continua es tal que en 2017 iniciamos una agrupación empresarial con la consultoría de “lean management” Four Principles para difundir las ideas en toda la región de Oriente Medio y más allá, ayudando tanto a las organizaciones del sector privado como del público a aprovechar las oportunidades que puede ofrecer.