Un lugar donde aprovechar su potencial

Entrevista con Mariana Merino, responsable de RR. HH. Corporativos y Kaizen en Abdul Latif Jameel

Las personas están, y siempre han estado, en el corazón de la visión estratégica de Abdul Latif Jameel. No obstante, en un mercado global cada vez más feroz e incierto, la competencia por el talento es intensa y los candidatos buscan mucho más que un salario atractivo. Abdul Latif Jameel cuenta con más de 11 000 empleados de unas 65 nacionalidades en 35 países.

Involucrar y formar a nuestros empleados para que puedan prosperar, crecer, rendir al máximo y desarrollar su potencial es fundamental para el éxito a largo plazo.

Hablamos con Mariana Merino, directora del Centro de experiencia en RR. HH. Corporativos y Kaizen, sobre la filosofía centrada en el talento de la empresa y la naturaleza cambiante de los RR. HH. en un mercado global.

¿Podría hablarnos de su carrera profesional antes de unirse a Abdul Latif Jameel en 2021?

Siempre he trabajado en la gestión de Recursos Humanos (RR. HH.). Comencé en una multinacional estadounidense en Madrid, de donde procedo, y hace unos 10 años me mudé a los Emiratos Árabes Unidos para trabajar en una multinacional del sector de la construcción.

Pasé allí cuatro años y luego cambié a un conglomerado con sede en Dubái durante tres años más antes de unirme a Abdul Latif Jameel, donde llevo poco más de dos años como directora del Centro de experiencia en el departamento de RR. HH. Corporativos y Kaizen.

¿Qué le atrajo de la oportunidad en Abdul Latif Jameel?

Para ser sincera, aparte del nombre, apenas conocía nada sobre la empresa. Sabía que era un negocio familiar, diversificado y multinacionalmente activo originario de Arabia Saudí, pero eso era todo. Sin embargo, cuando vi la vacante e investigué un poco más, me impresionaron mucho la visión y la misión de la empresa. En concreto, me atrajo la oportunidad de marcar una diferencia dando forma al desarrollo y al funcionamiento de los RR. HH. en Abdul Latif Jameel.

Mi puesto conlleva una gran responsabilidad que afecta a todos los aspectos del negocio, lo que me resultó muy interesante. Hay un claro enfoque en la gente y una gran aspiración de ser una organización centrada en las personas que vivan según los principios rectores de nuestra marca: Respetar, Mejorar, Innovar y Empoderar. Sin embargo, como ocurre con la mayoría de las empresas de esta magnitud, a veces hay una brecha entre las aspiraciones y la realidad. Mi desafío consiste en diseñar las mejores políticas, procesos y programas para ayudar a cerrar esta brecha.

¿Cómo encaja el Centro de experiencia en este panorama?

La principal responsabilidad del Centro de experiencia en RR. HH. es aportar cierta estandarización y armonía en todas las unidades de negocio de la red Abdul Latif Jameel en términos de mejores prácticas de RR. HH.

El Centro de experiencia es un equipo dentro de la función de RR. HH. Corporativos y Kaizen. Está compuesto por diferentes áreas que entran dentro del ámbito de los RR. HH., como la planificación de la plantilla, la captación, la gestión y el desarrollo de talento, las recompensas totales, los RR. HH. digitales y los RR. HH. en fusiones o adquisiciones, donde apoyamos a nuestros compañeros del departamento de fusiones y adquisiciones en los procesos de diligencia debida y posteriores a la integración.

El objetivo de todo lo que hacemos es crear una experiencia de RR. HH. unificada y coherente para toda la empresa. De este modo, independientemente de si trabaja para Abdul Latif Jameel Motors en Arabia Saudí o China, para Almar Water en España o para Abdul Latif Jameel Finance, la experiencia desde una perspectiva de RR. HH. será coherente, al tiempo que refleja los matices culturales locales y, por supuesto, los requisitos de cumplimiento normativo.

Lleva más de dos años en la empresa. ¿Cuáles han sido los mayores desafíos durante este tiempo?

A lo largo de estos dos años me he enfrentado a muchos desafíos. Uno de los primeros fue comunicar nuestra visión. Queríamos asegurarnos de que todos los integrantes del negocio supieran cuáles eran nuestros objetivos y alcanzar un cierto tipo de consenso respecto lo que estamos haciendo y por qué. Este tiene que ser el punto de partida de nuestro viaje. Otro gran reto fue la infraestructura, poner en marcha el ecosistema, la tecnología y los sistemas prácticos que necesitamos para alcanzar nuestras ambiciones.

Parte de su trabajo consiste en desarrollar e implementar la estrategia de RR. HH. de la empresa. ¿Cuánto ha avanzado en esa estrategia?

El punto de partida fue observar la historia y el legado de Abdul Latif Jameel. Somos una empresa con casi ocho décadas de logros a nuestras espaldas, así que es indispensable comprender cómo nos hemos desarrollado a lo largo de esos años, incluidas las lecciones aprendidas, las mejores prácticas y las historias de éxito. También necesitábamos interactuar con nuestros accionistas y comprender sus aspiraciones, la visión y el objetivo estratégico de Abdul Latif Jameel como organización.

Junto con esto, solicitamos comentarios de nuestros empleados utilizando distintos canales y herramientas, incluidas nuestras encuestas “Cultivate” anuales, que nos proporcionan información valiosa sobre nuestro rendimiento, lo que se puede mejorar y las brechas que deberían cerrarse. También analizamos lo que está sucediendo en la esfera global de RR. HH. para ver qué podemos aprender y qué puede servirnos de inspiración. Tras considerar todas estas diferentes aportaciones al desarrollar nuestra estrategia de RR. HH., el siguiente paso fue establecer las bases para implementarla. Calculamos que esta etapa llevará de dos a tres años. A lo largo de este tiempo, revisamos la estrategia cada año, cambiando, aprendiendo y adaptándonos, como parte de nuestra filosofía de mejora continua (o Kaizen).

Una gran parte de nuestra visión consiste en fomentar una cultura coherente en todo el negocio, que convenza a todos nuestros empleados y les sirva de guía. La “cultura” no es propiedad de un departamento o un equipo, sino de las propias personas. Inculcar esta cultura común en toda la red de negocios de Abdul Latif Jameel es uno de los objetivos estratégicos más importantes para RR. HH. Corporativos y Kaizen.

Usted forma parte del departamento de RR. HH. Corporativos y Kaizen, ¿dónde encaja el Kaizen en esta imagen?

El Kaizen, o mejora continua, está integrado en todo lo que hacemos. Consideramos que todos los empleados necesitan esta capacidad para tener éxito en su puesto. Si aplica un enfoque Kaizen, prosperará en su trabajo, ya que podrá evaluar cualquier situación, identificar el problema, planificar las medidas necesarias para solucionarlo y aplicarlas. Todo esto, supone un aprendizaje, un crecimiento y un empoderamiento.

Está integrado en absolutamente todo lo que hacemos, desde nuestros valores hasta nuestras competencias, que llamamos “aprendizaje a través de la reflexión”, así como en todas las áreas de nuestro trabajo diario.

Creemos en un enfoque “de abajo hacia arriba”, donde las personas que realmente desempeñan un trabajo son las mejor posicionadas para optimizarlo.

No se trata de descubrimientos revolucionarios ni de reinventar la rueda, sino de realizar mejoras prácticas, tanto pequeñas como grandes, cambios positivos e incrementales que, cuando se combinan, marcan una diferencia mucho mayor.

Hay tendencias demográficas significativas que transforman el mercado laboral. ¿Cuáles son algunos de los desafíos de contratación a los que se enfrentan empresas globales como Abdul Latif Jameel?

Uno de los mayores desafíos a los que nos enfrentamos es atraer y retener talento, que es un problema para prácticamente todas las organizaciones del mundo. Nuestro mercado laboral ya no es local, sino global y, por lo tanto, la competencia por los mejores candidatos también lo es. Esto afecta particularmente a ciertos sectores o habilidades, por ejemplo, puestos de tecnología e ingeniería o cargos de liderazgo. Es muy difícil encontrar el talento adecuado para este tipo de vacantes.

La pandemia global complicó aún más las cosas. Las expectativas de la gente respecto a su ambiente de trabajo han cambiado. Por ejemplo, tuvimos que actualizar nuestra tecnología para facilitar el teletrabajo y garantizar el cumplimiento de las normativas locales en aspectos como la movilidad del talento.

La diversidad cultural es otro asunto en el que debemos seguir progresando para asegurarnos de que Abdul Latif Jameel refleje las diversas comunidades en las que opera, ya que tenemos empleados de unas 65 nacionalidades distintas.

¿Cómo han cambiado las expectativas de los candidatos a lo largo de los años que lleva trabajando en RR. HH.?

Hoy, los candidatos son el centro del proceso de selección. Los solicitantes suelen estar mucho más informados sobre la empresa y, en consecuencia, también son más exigentes. ¿Cómo convence a los mejores candidatos para que elijan a su empresa y no a un competidor? La propuesta de valor como empleador adquiere una importancia primordial. Ahí puedes explicar tu visión, involucrar a los candidatos en tu misión y mostrar qué te diferencia de la competencia. Las demandas y expectativas de los candidatos son cada vez mayores, así que necesitamos idear diferentes estrategias para atraer a los mejores talentos, especialmente a los más jóvenes, de la generación Z y la generación milenial. Están mucho más interesados que antes en cosas como el crecimiento profesional, el trabajo flexible, la responsabilidad social, la ética y el propósito del negocio.

Estos asuntos pueden marcar una gran diferencia en su toma de decisiones.

Otro gran cambio ha sido el uso de los datos en la selección. Hoy en día, el proceso se basa mucho más en los datos. Contamos con tecnología, herramientas de inteligencia artificial y automatización que nos ayudan a encontrar y filtrar candidatos de forma mucho más rápida y eficiente.

¿Tiene Abdul Latif Jameel un mensaje sólido sobre aspectos como la responsabilidad social, la diversidad y la igualdad?

Sí, o al menos eso es a lo que aspiramos. Se lo comunicamos a los candidatos explicándoles nuestra filosofía de RR. HH. basada en los principios de “confianza, respeto y responsabilidad mutuas” (entre el empleado y el propio negocio), que, a su vez, se alinean con nuestros valores de Respetar, Mejorar, Innovar y Empoderar.

Retribuir a la sociedad es una prioridad clave para nuestros accionistas y este sentido de responsabilidad compartida está muy arraigado en nuestra cultura. Además, la familia Jameel también cuenta con varias iniciativas sin ánimo de lucro y organizaciones filantrópicas, como Community Jameel, Community Jameel Saudi, Art Jameel y Bab Rizq Jameel. Tenemos un mensaje sólido y lo compartimos durante nuestro proceso de selección. A menudo, los candidatos se entusiasman cuando ven que nuestros accionistas están comprometidos con hacer una contribución positiva a la sociedad… o, como lo llamamos nosotros, trabajar hacia un mañana mejor.

¿Cree que los candidatos de hoy tienen las aptitudes que busca como empleador?

Depende de la vacante. Especialmente con los candidatos jóvenes, tenemos que ser conscientes de que es posible que no dispongan de todas las habilidades necesarias para desempeñar cada aspecto del trabajo desde el principio. Por eso invertimos en programas de formación y desarrollo para dotar a nuestros empleados de las habilidades para rendir al nivel requerido. Desde el punto de vista de las oportunidades, reconocemos que atraer jóvenes talentos nos da acceso a un mayor grupo de talentos que tienden a ser más adaptables y más expertos en tecnología. Estas habilidades son una gran ventaja para un negocio como Abdul Latif Jameel, a medida que navegamos por nuestra propia transformación digital.

¿Qué importancia tiene para usted atraer y retener a una plantilla diversa?

Fomentar la diversidad de nuestra plantilla es un objetivo estratégico clave. Por ejemplo, actualmente estamos desarrollando un programa de liderazgo femenino para ayudar a nuestras empleadas a alcanzar puestos de responsabilidad, en el que se incluyen herramientas como el coaching y la mentoría. Además de fortalecer la representación de género en toda la empresa, esto encaja con nuestra cultura de apoyar y desarrollar a los demás.

También estamos empezando a supervisar la eficacia de nuestros programas con el fin de medir los resultados y evaluar el retorno de la inversión. Aún es demasiado pronto para sacar conclusiones sólidas, pero ya estamos viendo algunos éxitos y lecciones de las que aprender.

Por ejemplo, solicitamos continuamente comentarios de distintas partes interesadas para evaluar la eficacia de nuestro programa de capacitación gerencial y valorar si cumple con nuestros objetivos. En el caso de los aprendices de gestión, queremos acelerar su crecimiento profesional a través de un programa de dos años de formación continua, desarrollo, coaching y mentoría. Por lo tanto, estamos implementando ciertos KPI para verificar si se está logrando este propósito.

¿Con qué rapidez progresan en sus carreras profesionales con nosotros después de completar el programa? ¿Ascienden en un plazo de dos años, por ejemplo? Comprender la eficacia de estos programas nos permite seguir revisándolos y mejorándolos de acuerdo con nuestros objetivos.

El programa de capacitación gerencial de Jameel recibió recientemente un premio Gold Stevie® por sus logros innovadores en recursos humanos, que tuve el privilegio de recoger en nombre del equipo interfuncional que contribuyó a este éxito.

De cara al futuro, ¿cuáles son los mayores desafíos y oportunidades que ve para Abdul Latif Jameel?

Una vez que hayamos completado la primera fase de nuestra estrategia de RR. HH., comunicar la visión y poner en marcha los marcos necesarios para ofrecer una cultura y experiencia coherentes, comenzaremos a centrarnos en la siguiente. Consiste en desarrollar programas, debates e iniciativas más maduros para permitir que RR. HH. se convierta en una función de asesoramiento comercial estratégica que pueda hacer una valiosa contribución a la estrategia a largo plazo y que permita a nuestros empleados prosperar y alcanzar su potencial, en línea con nuestros valores como empresa. Si lo logramos, habremos hecho un buen trabajo.