Potansiyelinizi gerçekleştirebileceğiniz bir yer

Abdul Latif Jameel Kurumsal İK ve Kaizen’den Mariana Merino ile Soru-Cevap

Abdul Latif Jameel’in stratejik vizyonunun tam merkezinde her zaman olduğu gibi bugün de insan vardır. Ne var ki giderek daha şiddetli ve belirsiz bir hal alan küresel pazarda, en iyi yeteneklere yönelik yoğun bir rekabet de var ve adaylar artık sadece iyi bir maaştan daha fazlasını istiyor. Abdul Latif Jameel, 35 ülkede yaklaşık 65 milletten 11.000’den fazla çalışana ya da bizim deyimimizle Çalışma Arkadaşına sahiptir.

Uzun vadeli başarıya giden yolda çalışanlarımızın gelişmelerini, büyümelerini, en iyi performanslarını göstermelerini ve potansiyellerini gerçekleştirmelerini sağlamak istiyorsak bağlılıklarını artırmamız ve onları desteklememiz çok önemlidir.

Kurumsal İK ve Kaizen Uzmanlık Merkezi Başkanı Mariana Merino ile şirketin yetenek odaklı değerleri ve küresel pazarda değişen İK hakkında konuştuk.

2021’de Abdul Latif Jameel’e katılmadan önceki kariyeriniz hakkında bize bilgi verebilir misiniz?

Her zaman İnsan Kaynakları (İK) yönetiminde çalıştım. Madrid’de çok uluslu bir Amerikan şirketi için çalışmaya başladım ve yaklaşık 10 yıl önce çok uluslu bir inşaat şirketinde çalışmak üzere BAE’ye taşındım.

Dört yıl bu şirkette çalıştıktan sonra Dubai merkezli bir holdingde üç yıl çalıştım ve iki yıl kadar önce Kurumsal İK ve Kaizen departmanında Uzmanlık Merkezi Başkanı olarak Abdul Latif Jameel’e katıldım.

Sizi Abdul Latif Jameel’deki bu fırsata çeken neydi?

Dürüst olmak gerekirse bu şirket hakkında adı dışında çok az şey biliyordum. Elbette Suudi Arabistan merkezli, çok uluslu, çeşitli alanlarda faaliyet gösteren bir aile işletmesi olduğunu biliyordum ancak hepsi buydu. Bu pozisyon karşıma çıktığında daha fazla araştırma yaptım ve şirketin vizyonundan ve misyonundan çok etkilendim. Özellikle, İK’nin gelişimini ve işleyişini şekillendirerek Abdul Latif Jameel genelinde bir fark yaratma fırsatı beni cezbetti.

Görevim işi her yönüyle ele alan, çok geniş bir alana uzanıyor. Bu açıdan benim de çok ilgimi çekmişti. İnsana yönelik net bir odaklanma ve temel marka değerlerimiz olan Saygı, Gelişim, Öncülük ve Yetki Delegasyonu ile yaşayan, insan merkezli bir kuruluş olma arzusu var ancak bu ölçekteki çoğu işletmede olduğu gibi bazen arzu edilenle gerçek durum arasında bir boşluk olabiliyor. Bu boşluğu kapatmaya yardımcı olacak sınıfının en iyisi ve amaca uygun politikalar, süreçler ve programlar tasarlamak için çabaladım.

Uzmanlık Merkezi bu bağlamda nasıl bir yere sahip?

İK Uzmanlık Merkezi’nin temel sorumluluğu, en iyi İK uygulamaları söz konusu olduğunda Abdul Latif Jameel ağındaki tüm iş birimlerine belirli bir seviyede standartlaştırma ve uyum sağlamaktır.

Uzmanlık Merkezi, Kurumsal İK ve Kaizen bünyesinde yer alan bir ekiptir. İş gücü planlaması, yetenek kazanımı, yetenek yönetimi, yetenek geliştirme, maaşlar ve yan haklar, dijital İK ve birleşme veya satın almada İK (burada durum tespiti ve entegrasyon sonrası süreçlerde Birleşme ve Satın Alma’daki iş arkadaşlarımızı destekliyoruz) gibi İK kapsamına giren farklı alanlardan oluşur.

Yaptığımız her işte hedefimiz, tüm şirket için ortak ve tutarlı bir İK deneyimi oluşturmaktır. Dolayısıyla Abdul Latif Jameel Motors Suudi Arabistan veya Çin için çalışıyor olsanız da, İspanya’da Almar Water veya Abdul Latif Jameel Finans için çalışıyor olsanız da İK perspektifinden tutarlı ve aynı zamanda yerel kültürel unsurları yansıtan ve elbette yasal uyum gerekliliklerini karşılayan bir deneyim yaşarsınız.

İki yıldan uzun süredir Abdul Latif Jameel’desiniz. Bu süre zarfında karşılaştığınız en zorlu görevler nelerdi?

İki yıldır sürdürdüğüm bu yolculukta birçok zorlu görevle karşılaştım. İlklerden biri vizyonumuzun iletimiydi. Şirketteki herkesin hedeflerimizin ne olduğunu bildiğinden emin olmak ve neyi, neden yaptığımız konusunda bir tür fikir birliği sağlamak istedik. Bu, yolculuğumuzun başlangıç noktasıydı. Bir diğer zorlu mesele de hedeflerimize ulaşabilmemiz için ihtiyaç duyduğumuz ekosistemi, teknolojiyi ve uygulanabilir sistemleri hayata geçirmemizi mümkün kılacak altyapıydı.

Görevinizin bir parçası da işletmenin İK stratejisini geliştirmek ve uygulamaktı. Bu stratejide ne kadar ilerlediniz?

Bu stratejinin başlangıç noktası Abdul Latif Jameel’in tarihine ve geçmişine bakmak olmuştur. Geçmişi başarılarla dolu, yaklaşık seksen yıllık bir işletmeyiz ve bu süre içinde alınan dersler, en iyi uygulamalar, başarı öyküleri de dahil olmak üzere nasıl geliştiğimizi anlamamız gerekiyordu. Aynı zamanda hissedarlarımızla iletişim kurmamız ve bir organizasyon olarak Abdul Latif Jameel’in amaçlarını, vizyonunu ve stratejik hedefini anlamamız gerekiyordu.

Bununla paralel doğrultuda, her yıl yaptığımız “Cultivate” anketleri de dahil olmak üzere çeşitli kanal ve araçları kullanarak Çalışanlarımızdan geri bildirim topladık. Bunlar bize nasıl performans gösterdiğimiz, nelerin iyileştirilebileceği, doldurulması gereken boşluklar hakkında paha biçilmez bilgiler sağlar. Aynı zamanda neler öğrenebileceğimizi ve ilham alabileceğimiz noktaları görmek için daha geniş bir perspektiften küresel İK alanında neler olup bittiğine de baktık. İK stratejimizi geliştirirken tüm bu farklı girdileri göz önünde bulundurduğumuzda, ilk adımımız bu stratejiyi iletmek için temelleri atmak oldu. Bu aşamanın tamamlanmasının iki ila üç yıl sürmesini öngörüyoruz. Bu süre boyunca, sürekli gelişim (Kaizen) anlayışımızın bir parçası olarak her yıl değişen, öğrenen, adapte olan stratejiyi gözden geçiriyoruz.

Vizyonumuzun büyük bir kısmı, tüm çalışanlarımızın benimsediği ve uyguladığı, işletme genelinde tutarlı bir kültür oluşturmakla ilgilidir. Çünkü “kültür” bir departmana veya ekibe değil, bizzat çalışanların kendisine aittir. Abdul Latif Jameel iş ağının tamamına bu ortak kültürü aşılamak Kurumsal İK ve Kaizen için en önemli stratejik hedeflerden biridir.

Kurumsal İK ve Kaizen departmanının bir parçasısınız. Peki Kaizen’in buradaki rolü nedir?

Yaptığımız her şeyde Kaizen, başka bir deyişle sürekli gelişim olarak tanımlayabileceğimiz yaklaşımı görmek mümkündür. Bunun, her Çalışanın görevinde başarılı olmak için ihtiyaç duyduğu bir beceri olduğuna inanıyoruz. Herhangi bir durumu değerlendirebileceğiniz, “sorunu” veya boşluğu belirleyebileceğiniz, bu soruna yönelik ihtiyaç duyduğunuz eylemi tasarlayabileceğiniz ve ardından bu eylemi içinde bulunduğunuz duruma uygulayabileceğiniz ve bunu yaparken de bu yetki delegasyonu sayesinde öğrenip gelişebileceğinizden dolayı Kaizen yaklaşımını uyguladığınız zaman işinizde başarıya ulaşırsınız.

Bu, değerlerimizden yetkinliklerimize kadar yaptığımız her işin özünde yer almaktadır. Biz buna “düşünme yoluyla öğrenme” diyoruz. Günlük çalışmalarımızın her alanında bu anlayış kendini gösterir.

İşi fiilen yapan insanların o işi geliştirmek için en iyi konuma sahip oldukları “aşağıdan yukarıya” doğru ilerleyen bir yaklaşıma inanıyoruz.

Önemli olan büyük yeni buluşlar yapmak veya tekerleğin yeniden icat edilmesi değil, bir araya getirildiğinde çok daha büyük bir fark yaratacak küçük ve büyük pratik iyileştirmeler, pozitif ve kademeli olarak artan değişiklikler yapmaktır.

İş gücü piyasasını dönüştüren önemli demografik eğilimler vardır. Abdul Latif Jameel gibi küresel işletmelerin karşılaştığı işe alım zorluklarından bazıları nelerdir?

Karşılaştığımız en büyük zorluklardan biri, dünya çapında hemen hemen her kuruluşun yaşadığı bir sorun olan yetenekleri çekebilme ve elde tutabilme zorluğudur. İş gücümüzü artık yerel piyasa yerine küresel iş gücü piyasasından elde ediyoruz ve bu nedenle en iyi adaylar için küresel bir rekabetle karşı karşıyayız. Bu, özellikle teknoloji veya mühendislik pozisyonları ya da liderlik rolleri gibi belirli bölümleri veya becerileri etkiliyor. Bu tür pozisyonlara uygun yetenekleri bulmak çok zordur.

Yaşanan küresel salgın da durumu daha da karmaşık hale getiren bir faktör oldu. İnsanların çalışma ortamına yönelik beklentileri değişti. Örnek vermek gerekirse uzaktan çalışmayı kolaylaştırmak için teknolojimizi geliştirmemiz ve yeteneklerin şirket içinde en uygun rollerde çalışmasını sağlamak gibi konularda yerel yönetmeliklere uyum sağlamamız gerekiyordu.

Kültürel çeşitlilik, Abdul Latif Jameel’in faaliyet gösterdiği çeşitli toplulukların dokusunu yansıtmasını sağlayarak ilerlemeye devam etmemiz gereken bir diğer konudur. Birlikte yaklaşık 65 farklı milletten insanla çalışıyoruz.

İK’de çalıştığınız yıllar boyunca adayların beklentilerinde nasıl bir değişim oldu?

Günümüzde adaylar, işe alım sürecinin merkezinde yer almaktadır. İş ilanlarına başvuranlar genellikle şirket hakkında çok daha fazla bilgi sahibidir ve daha fazla bilgi sahibi oldukları için de daha fazla talepleri vardır. En iyi adayları rakibinizi değil de sizin şirketinizi seçmeye nasıl ikna edebilirsiniz? Bir işveren olarak sunduğunuz değer teklifi çok büyük önem arz etmektedir. Bu noktada vizyonunuzu açıklayabilir, adaylarla misyonunuz arasında köprü kurabilir ve bir işveren olarak sizi neyin farklı kıldığını gösterebilirsiniz. Adayların talepleri ve beklentileri daha yüksek olduğundan en iyi yetenekleri, özellikle de genç Z kuşağını ve Y kuşağını çekmek için farklı stratejiler bulmamız gerekiyor. Kariyer gelişimi, esnek çalışma veya sosyal sorumluluk ve işin etik yönü ile amacı gibi konular eskiden olduğundan çok daha fazla ilgi çekiyor.

Bu konular, karar verme süreçlerinde büyük bir fark yaratabilir.

Bir başka büyük değişiklik de işe alımda verilerin kullanılması olmuştur. Süreç bugün çok daha fazla veri odaklıdır. Adayları çok daha hızlı ve verimli bir şekilde bulmamıza ve filtrelememize yardımcı olan teknolojilere, yapay zeka araçlarına ve otomasyon sistemlerine sahibiz.

Abdul Latif Jameel’in sosyal sorumluluk, çeşitlilik ve eşitlik gibi konularda güçlü bir mesajı var mı?

Evet, ben olduğunu düşünüyorum. Açıkçası isteğimiz de bu yönde. Bunu adaylara iletme şeklimiz, İK’nin Çalışan (çalışma arkadaşı) ile işletmenin kendisi arasındaki “karşılıklı güven, saygı ve sorumluluk” felsefemizi ve bunun Saygı, Gelişim, Öncülük ve Yetki Delegasyonu değerlerimizle uyumunu açıklamaktır.

Topluma hizmet etmek, hissedarlarımız için önemli bir önceliktir ve bu ortak sorumluluk duygusu kültürümüzün bir parçasıdır. Jameel ailesi ayrıca Community Jameel, Community Jameel Saudi, Art Jameel ve Bab Rizq Jameel gibi kâr amacı gütmeyen çok sayıda girişim ve hayırseverlik faaliyetlerinde bulunmaktadır. Bu, işe alım sürecimizde paylaştığımız güçlü bir mesajdır. Adaylar, hissedarlarımızın topluma pozitif katkıda bulunma ya da bizim deyimimizle daha güzel bir yarın için çalışma konusundaki kararlılığını fark ettiklerinde çoğu zaman heyecan duyuyorlar.

Bir işveren olarak günümüzde adayların aradığınız becerilere sahip olduğunu düşünüyor musunuz?

Pozisyona göre değişmekle birlikte, özellikle genç işe alımlarda, en başından itibaren işin her yönü için gerekli becerilere sahip olamayabileceklerinin farkında olmalıyız. Bu nedenle, çalışanlarımızı istenilen seviyede performans göstermeleri için gereken becerilerle donatmak amacıyla eğitim ve gelişim programlarına yatırım yapıyoruz. Fırsat perspektifinden bakıldığında, genç yetenekleri işe almanın, daha uyumlu ve teknoloji konusunda daha bilgili olabilecek adaylardan oluşan çok daha büyük bir yetenek havuzuna erişmemizi sağladığını biliyoruz. Bu beceriler, kendi dijital dönüşümümüzde ilerlerken Abdul Latif Jameel gibi bir işletme için büyük bir avantajdır.

Çeşitliliğe sahip bir iş gücünü çekmenin ve elde tutmanın önemi sizce nedir?

İş gücümüzde çeşitlilik oluşturmak önemli bir stratejik hedeftir. Örneğin şu anda kadın çalışanlarımızın liderlik rollerine geçişlerine yardımcı olmak için koçluk ve mentorluk gibi uygulamaları da içeren bir kadın liderlik gelişim programı geliştiriyoruz. Şirket genelinde eşit cinsiyet temsilinin güçlendirilmesine yardımcı olmanın yanı sıra bu uygulama, diğer çalışanları destekleme ve geliştirme kültürümüzle de örtüşmektedir.

Sonuçları ölçmek ve yatırım getirisini değerlendirmek için programlarımızın etkinliğini de takip etmeye ve izlemeye başlıyoruz. Henüz net bir sonuca varmak için çok erken olsa da şimdiden bazı başarılar ve çıkarılacak dersler görüyoruz.

Örneğin, Yönetici Adayı Programımızın etkinliğini ölçmek ve hedeflerimize ulaşıp ulaşmadığını ölçmek için farklı paydaşlardan sürekli olarak geri bildirim talep ediyoruz. Yönetici adaylarının kariyer gelişimlerini, iki yıllık sürekli eğitim, gelişim, koçluk ve mentorluk programıyla hızlandırmak istiyoruz. Bu nedenle, bu hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını tespit etmek için belirli temel performans göstergeleri uygulamaya koyuyoruz.

Programı tamamladıktan sonra bizimle olan kariyerlerinde ne kadar hızlı ilerliyorlar? Örneğin iki yıl içinde terfi ediliyorlar mı? Bu programların ne kadar etkili olduğunu anlamak, hedeflerimiz doğrultusunda programları gözden geçirmeye ve geliştirmeye devam etmemizi sağlıyor.

Jameel Yönetici Adayı Eğitim Programı kısa süre önce İnsan Kaynaklarında Yenilikçi Başarı dalında Gold Stevie® ödülü aldı. Bu programa katkıda bulunan departmanlar arası ekip adına bu ödülü almaktan onur duydum.

İleriye baktığınızda, Abdul Latif Jameel için gelecekte gördüğünüz en büyük zorluklar ve fırsatlar nelerdir?

İK stratejimizin ilk aşaması olan vizyonu iletme ile tutarlı bir kültür ve deneyim sunmak için gerekli yapıları hayata geçirme aşamalarını tamamladıktan sonra bir sonraki aşamaya odaklanmaya başlayacağız. Bu da İK’nin uzun vadeli stratejiye değerli bir katkıda bulunabilen ve çalışanlarımızın bir şirket olarak değerlerimiz doğrultusunda gelişmesini ve potansiyellerine ulaşmasını sağlayan gerçek bir stratejik kurumsal danışmanlık işlevi haline gelmesini sağlamak amacıyla daha gelişmiş programlar, diyaloglar ve girişimler geliştirmek anlamına geliyor. Bunu başardığımızda iyi bir iş çıkarmış olacağız.