Mieux reconstruire : repenser le commerce dans un cadre de récupération post-pandémie

L’année dernière, le commerce mondial a été bouleversé d’une manière qui auparavant semblait inimaginable. Mais 12 mois après que la pandémie a été déclarée officiellement, on peut souligner certains points positifs à mesure que les entreprises et leurs employés s’adaptent et innovent pour l’avenir.

Cela est presque surréaliste. Le 31 décembre 2019, la Commission municipale de la santé de Wuhan, en Chine, publiait une déclaration sur son site Web concernant des cas de « pneumonie virale »[1]. Dès le 9 janvier 2020, ils avaient été identifiés comme des cas de nouveau coronavirus, Coronaviridae étant une famille de virus qui provoquent des maladies respiratoires et intestinales. Ces derniers comprennent le SARS et le MERS. Ce coronavirus a été nommé SARS-CoV-2 (coronavirus respiratoire aigu sévère 2), la maladie que nous connaissons maintenant trop bien sous le nom de COVID-19[2] (COrona VIrus Disease-2019).

Le 11 janvier 2021, la Chine a signalé son premier décès dû à cette maladie et, quelques jours plus tard, le 30 janvier, le virus se propageant dans le monde, l’Organisation mondiale de la Santé (OMS) déclare une urgence de santé publique internationale. Le 11 mars, la maladie est officiellement classée comme une pandémie mondiale. En un peu plus de deux mois, le monde comme nous le connaissions s’est transformé.

Des expressions telles que « chômage technique » et « distanciation sociale », qui étaient rarement utilisées, sont devenues courantes. Les industries basées sur la socialisation, telles que l’hôtellerie, les voyages, les loisirs et, dans une moindre mesure, la vente au détail, ont cessé leurs activités pendant presque un an. Les équipements sportifs, ou du moins ceux qui se sont vendus, ont été utilisés dans des stades vides ou dans lesquels s’appliquait la distanciation sociale.

La tragédie humaine causée par la COVID-19 est tout simplement inimaginable. Rien qu’aux États-Unis, cette maladie a tué des dizaines de milliers de personnes de plus que leurs pertes militaires lors de la Seconde Guerre mondiale[3]. À l’échelle mondiale, les chiffres changent quotidiennement, mais sont accablants : environ 2,5 millions de décès fin février 2021. Pour certaines des principales économies mondiales, les niveaux de chômage ont connu une hausse sans précédent de 2019 à 2020, en particulier aux États-Unis, qui ont vu son économie chuter de 3,5 % en 2020, la pire récession depuis 1946[4]. L’Organisation internationale du travail (OIT) a reporté une augmentation des pertes d’heures de travail pour le quatrième trimestre 2020 de 4,6 % par rapport à la période précédant la crise, ce qui équivaut à 130 millions d’emplois à temps plein. Comme les employés qui sont actuellement au chômage technique dans le monde entier ne sont pas classés comme étant sans emploi, il est probable que ces chiffres augmenteront encore plus quand le chômage technique diminuera.

Les modèles d’exploitation de certains secteurs, comme ceux de l’hôtellerie et des voyages internationaux, sont devenus pratiquement obsolètes du jour au lendemain. Durant la première phase de la pandémie, par exemple, les voyages aériens ont diminué de 96 %^[5]. Selon le baromètre mondial du tourisme de l’OMT, les arrivées de touristes internationaux ont chuté de 74 % en 2020 par rapport à l’année précédente, freinées par un lent endiguement du virus, une faible confiance des voyageurs, et des restrictions importantes sur les voyages^[6]. La perte liée à l’effondrement des voyages internationaux est estimée à 1 300 milliards de dollars en revenus d’exportation, soit plus de 11 fois celle enregistrée pendant la crise économique mondiale de 2009.

La COVID-19 a également eu des implications majeures dans le secteur de l’immobilier commercial. Le travail à distance (évoqué plus en détail ultérieurement) pourrait fondamentalement changer la façon dont les entreprises évoluent et réduire le besoin d’espace physique. Aux États-Unis, le taux de vacance des bureaux devrait atteindre 20,2 % d’ici fin 2022, contre 16,8 % fin 2019[7].

Il est difficile d’évaluer l’étendue totale des dégâts dans le secteur immobilier, car ce marché est opaque. Les fiducies d’investissement immobilier, ou FPI, peuvent cependant servir d’indicateur. La Banque des règlements internationaux a calculé qu’aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Europe continentale et au Japon, la pandémie a balayé les gains de valorisation des FPI cumulés sur les cinq dernières années. En comparaison, les indices des marchés boursiers au pire moment de la crise début mars n’ont perdu que les gains qu’ils avaient réalisés en 2019. Les FPI ont également été à la traîne par rapport à la subséquente reprise du marché boursier^[8].

Numériser ou disparaitre ?

Cependant, alors que le monde commence à planifier la reprise, il est de plus en plus clair que, plutôt que d’introduire de nouveaux changements, la pandémie a simplement accéléré des tendances existantes qui avaient déjà commencé à modifier la physionomie des entreprises. Ces tendances ont non seulement été des stratégies de survie essentielles au cours des 12 derniers mois, mais peuvent également servir de base pour la performance commerciale à plus long terme.

Parmi ces tendances, l’évolution vers la numérisation est un facteur crucial de viabilité stratégique. Avec des personnes confinées, des rues désertes, et des lieux de loisirs et des hôtels fermés, une très grande partie de notre vie s’est tournée vers le numérique. L’industrie du divertissement en est un exemple. La plupart des musées, théâtres et cinémas ont été fermés au public pendant près d’un an, ce qui a détruit les moyens de subsistance d’un secteur tout entier composé d’artistes, de créatifs, de techniciens, de promoteurs et de gestionnaires[9]. Parallèlement, les plateformes de streaming en ligne ont prospéré, car les gens ont été confinés chez eux. Au cours des trois premiers mois de la crise, par exemple, Netflix a reçu 16 millions de nouvelles inscriptions[10].

Selon une enquête mondiale menée par McKinsey auprès de cadres[11], les entreprises ont accéléré de trois à quatre ans la numérisation de leurs opérations internes, ainsi que celle de leurs interactions avec leurs clients et leur chaîne d’approvisionnement. Et la part des produits numériques ou contrôlés numériquement dans leurs portefeuilles s’est accélérée de sept ans. Presque toutes les personnes interrogées ont déclaré que leur entreprise a adopté des technologies numériques pour répondre à de nombreuses nouvelles demandes, et ce beaucoup plus rapidement qu’elles ne l’avaient imaginé avant la crise.

De plus, la plupart de ces changements devraient durer dans le temps. La grande majorité des entreprises est persuadée que leurs investissements actuels vont perdurer. En fait, l’enquête McKinsey a révélé que l’augmentation du financement des initiatives numériques est considérée comme le principal impact de la crise, plus que les augmentations de coûts, le nombre de personnes occupant des postes technologiques, ou le nombre de clients.

Les détails de la vente au détail

C’est dans le domaine du commerce grand public que la puissance du numérique est peut-être la plus douloureusement visible. Depuis une décennie ou plus, les magasins ne disposant pas d’une solide plateforme de vente en ligne parallèle ont été soumis à une pression croissante. Pour certains, la COVID-19, qui a donné lieu à l’expression « magasin non essentiel », a été la goutte qui a fait déborder le vase. Prenez l’emblématique chaîne de magasins de mode Arcadia Group, au Royaume-Uni. Les confinements ont poussé Arcadia, avec son modèle grand public essentiellement traditionnel, au bord de la faillite. Début 2021, elle a été placée en redressement judiciaire. À peu près au même moment, Debenhams, un géant britannique très populaire des grands magasins qui opérait depuis 1778 avec plus de 12 000 employés, a également mis la clé sous la porte[12], tandis qu’aux États-Unis, des incontournables du grand public comme Brooks Brothers et Neiman Marcus ont fait faillite.

À l’inverse, la pandémie a provoqué un boom des ventes mondiales de commerce numérique, qui ont augmenté de 27,6 % par rapport à 2020, pour un total estimé à 4 280 milliards de dollars[13]. Encore une fois, il s’agissait d’une tendance déjà existante que le confinement n’a fait qu’exacerber. Boohoo, le vendeur au détail britannique d’articles de mode en ligne a depuis racheté Debenhams et certaines des marques haut de gamme d’Arcadia[14]. Dans ces deux cas, les acquisitions ont concerné uniquement le potentiel de marque en ligne de ces entreprises. Leur énorme réseau de magasins physiques n’a pas fait partie de l’accord, ce qui confirme la faillite du modèle grand public traditionnel.

Technologie en bonne santé

Avant la pandémie, le secteur de la santé était à l’aube d’une révolution technologique. Et comme la COVID-19 a mis une énorme pression sur les systèmes de santé, ces changements ont été très significatifs, d’autant plus que la pandémie et les confinements qui en découlent ont poussé de nombreuses personnes à faire plus attention à leur santé physique et mentale.

Comme nous l’avons vu dans l’article d’Abdul Latif Jameel Perspectives sur la technologie des soins de santé, les innovations en matière de soins de santé utilisant l’IA et l’apprentissage automatique peuvent transformer de nombreuses données de santé des patients en informations précises pour le traitement, la prévention et même la prévision des maladies, le tout à une vitesse sans précédent. Grâce aux résultats qui émergent, les cliniciens peuvent désormais comprendre les schémas récurrents et développer des modèles de traitement basés sur des attributs spécifiques des patients.

Les rendez-vous médicaux virtuels pour les maladies et les affections mineures, ou télémédecine, marginaux il y a 12 mois, sont désormais la première modalité de consultation avec un professionnel de la santé pour de nombreuses personnes. Aux États-Unis, près de la moitié de tous les patients utilisent désormais la télémédecine sous une forme ou une autre, contre seulement 10 % environ avant la pandémie. De plus, 83 % des patients déclarent qu’ils prévoient de continuer à utiliser la télémédecine après la pandémie, ce qui pourrait entraîner un passage au virtuel pour 250 milliards d’USD de dépenses de soins de santé aux États-Unis[15]. On prévoit également la croissance de l’auto-diagnostic. L’utilisation d’appareils portables pour mesurer notre température, notre tension artérielle, notre rythme cardiaque et notre fréquence respiratoire, et l’envoi de ces données à notre médecin avant une consultation virtuelle, sont de plus en plus courants.

La technologie des soins de santé concerne également les essais cliniques, pour lesquels les participants n’ont plus besoin de sortir de chez eux. L’étude d’Apple Heart et de l’Université de Stanford portant sur l’utilisation des dispositifs portables pour détecter la fibrillation auriculaire chez 400 000 patients[16], et l’étude Heartline conjointe d’Apple et Johnson & Johnson pour la prévention des accidents vasculaires cérébraux, avec 150 000 participants, en sont des exemples[17]. La majorité des scientifiques pensent que dans un avenir prévisible, la COVID-19 sera un aspect de la vie qu’on gèrera avec soin, tout comme la grippe. Si tel est le cas, le concept de soins de santé à distance ne peut que se développer et évoluer.

Depuis plus de 25 ans, Abdul Latif Jameel est fière d’apporter sa contribution à l’amélioration de l’accès aux soins de santé.

En 1995, elle a fondé l’hôpital Abdul Latif Jameel, le premier hôpital de réhabilitation à but non lucratif d’Arabie saoudite. Plus récemment, Abdul Latif Jameel a établi des partenariats avec des fabricants de dispositifs médicaux innovants et des facilitateurs d’innovation tels que Cyberdyne, Cellspect et JOMMD.

La dernière étape en date de son engagement à encourager et à soutenir l’innovation dans le domaine de la santé est la création d’Abdul Latif Jameel Health, en 2020, qui vise à garantir que les progrès dans le domaine de la santé sont mis à la disposition des communautés des pays émergents du monde en développement. Abdul Latif Jameel Health travaille avec la branche d’investissement mondiale de la famille Jameel, JIMCO (Abdul Latif Jameel Investment Management Company) et le Fonds dédié aux sciences de la vie JIMCO pour accélérer l’accès aux soins médicaux modernes avec une série d’investissements ciblés, y compris dans des sociétés telles qu’Evelo Biosciences, Cellarity, AVNeo, entre autres.

Nouvelles perspectives sur l’énergie

La COVID-19 a également mis en exergue l’environnement et la façon dont nous consommons de l’énergie. Lorsque le monde est entré en confinement début 2020, comme les voitures étaient garées et les avions étaient cloués au sol, les émissions mondiales de carbone ont chuté, un sujet que nous avons examiné plus en détail dans l’article Spotlight de Fady Jameel sur la relation entre la pandémie et l’environnement.

En Chine, les émissions ont baissé de 25 % et l’utilisation de charbon de 40 %, tandis qu’à New York, les niveaux de pollution ont diminué de moitié[18]. Le secteur du pétrole et du gaz, connu pour sa volatilité, a vu les prix du pétrole chuter à 20 USD par baril au début de la pandémie, lorsque les confinements ont commencé et que la demande de carburant s’est effondrée[19].

Cela incite le secteur de l’énergie à intensifier ses investissements et son innovation dans les technologies renouvelables, et à l’échelle internationale, les gouvernements suivent la même logique, comme l’évoque l’article Spotlight de Fady Jameel sur la nécessité d’une « relance verte ».

Pour sa part, Abdul Latif Jameel étend ses investissements dans ce domaine, en particulier dans les secteurs des énergies renouvelables et du développement de l’eau. Fotowatio Renewable Ventures (FRV), qui fait partie d’Abdul Latif Jameel Energy and Environmental Services, continue de développer des projets solaires photovoltaïques et des solutions d’énergie éolienne à grande échelle dans le monde entier. En partenariat avec le spécialiste britannique de l’énergie durable Harmony Energy, cette société est également pionnière dans le développement de batteries à grande échelle pour fournir de l’énergie renouvelable 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, avec une première usine à Holes Bay, dans le Dorset, et un deuxième projet en développement à Contego, dans le Sussex de l’Ouest, au Royaume-Uni.

Parallèlement, Almar Water Solutions, qui fait également partie d’Abdul Latif Jameel Energy, continue de relever les défis de la gestion de l’eau et de l’environnement dans certaines des régions les plus pauvres en eau au monde, notamment avec la deuxième plus grande usine de dessalage d’Arabie Saoudite, Shuqaiq 3.

L’Union européenne souhaite orienter 30 % de son plan de crise COVID-19 de 880 milliards d’USD vers le changement climatique. La Chine s’est engagée à réduire ses émissions de carbone à zéro d’ici 2026, et le président américain Joe Biden s’est engagé à investir 2 000 milliards de dollars dans des technologies propres. D’autres pays, dont le Japon, la Corée du Sud, le Canada, le Nigeria et la Colombie, ont défini leurs propres objectifs ambitieux[20].

Il existe également des initiatives mondiales visant à s’assurer que les pays à revenus faibles et intermédiaires ne soient pas laissés pour compte dans la reprise post-pandémie ; ces initiatives incluent le soutien des bonnes politiques, le renforcement des capacités locales et la promotion de l’innovation.

L’un de ces programmes est la « COVID-19 Technical Assistance Response Initiative for Green and Climate Resilient Recovery » (Initiative COVID-19 d’assistance technique pour une relance verte et résiliente), lancé en décembre 2020 par les Fonds d’investissement climatiques(Climate Investment Funds, CIF), qui détiennent 8,3 milliards d’USD.

Les initiatives seront financées à hauteur de 25 millions de dollars par les gouvernements du Royaume-Uni, des Pays-Bas et de la Suisse. L’objectif est d’offrir une assistance technique tout en développant les compétences des pays à revenus faibles et intermédiaires, pour leur permettre d’inclure des politiques et des investissements écologiques, à faible émission de carbone et résilientes au changement climatique dans leurs plans de relance.

Mafalda Duarte, PDG de CIF, a déclaré : « Après le crash financier de 2008, de nombreux pays ont aggravé la crise climatique en investissant massivement dans les combustibles fossiles. Notre nouveau programme vise à garantir que les grands plans de relance prévus pour la reconstruction post-COVID-19 s’orientent vers une relance verte et résiliente au changement climatique. Le monde ne doit pas passer à côté de cette opportunité unique de reconstruire plus proprement, plus écologiquement, et mieux. »

S’adapter et prospérer grâce à la perturbation

Tout au long d’événements marqués par l’incertitude, l’un des plus grands points positifs de la pandémie a été la capacité de certaines entreprises à innover et à s’adapter, une leçon qui sera cruciale à l’avenir.

Prenez le travail à distance (ou télétravail), que de nombreuses organisations ont dû mettre en place presque du jour au lendemain. Avant la COVID-19, le concept de travail à distance était une tendance embryonnaire qui progressait lentement. Tout d’un coup, la crise a éliminé les barrières culturelles et technologiques qui avaient jusqu’à lors entravé l’adoption du travail à distance, et a causé un changement structurel concernant les lieux et les horaires de travail.

Les estimations de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (Eurofound) ^[21]suggèrent que près de 40 % des personnes travaillant actuellement dans l’UE ont commencé à travailler à distance à temps plein en raison de la pandémie. Étant donné qu’avant l’épidémie, seules 15 % des personnes employées dans l’UE avaient déjà télétravaillé, un grand nombre de travailleurs et d’employeurs sont confrontés à un changement soudain des modèles de travail. En effet, une enquête du Forum économique mondial menée dans 15 pays européens a révélé que 76 % d’entre eux disposaient désormais de politiques de travail flexibles, contre seulement 15 % avant la crise[22].

McKinsey estime que plus de 20 % des travailleurs pourraient travailler à distance de trois à cinq jours par semaine aussi efficacement que dans des bureaux.[23] Si le travail à distance se maintient à ce niveau, trois à quatre fois plus de personnes travailleront à domicile qu’avant la pandémie, et l’impact sur les économies urbaines, les transports et les dépenses de consommation, entre autres, sera profond.

Cependant, le travail à distance ne fonctionnera pas pour tous les secteurs ni tous les postes. Certains pourront prospérer en télétravaillant. Mais d’autres ne s’adapteront pas bien à la transition entre l’interaction sociale au « bureau » et la vie devant un écran. De nombreux emplois requièrent une collaboration en face à face ou des machines spécialisées ; d’autres doivent être effectués sur place, comme la construction ou certains soins médicaux ; et certains, comme les livraisons ou l’horticulture, ne peuvent être effectués qu’en extérieur.

Même pour les rôles qui peuvent passer au travail à distance, les employés habitués à un environnement de travail traditionnel auront besoin de soutien et de conseils sur la manière d’être efficaces, tant au niveau fonctionnel que mental, dans le cadre de cette nouvelle modalité de travail. Pour les nouveaux employés, la formation au travail à distance devra faire partie de l’intégration dans l’entreprise. C’est pourquoi, d’après les experts de l’industrie, le scénario le plus probable pour les futurs modèles de travail est un modèle hybride combinant travail à distance et temps de travail plus limité au bureau[24]. En surface, il devrait s’agir d’un changement positif permettant de réduire la pression sur les systèmes de transport, les embouteillages et la pollution, et offrant aux travailleurs un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; mais des défis importants se poseront également pour les centres-villes construits pour répondre aux besoins quotidiens de centaines de milliers de travailleurs et de navetteurs.

Apprentissage positif

La COVID-19 a peut-être surtout montré aux entreprises qu’elles sont plus adaptables, plus innovantes et plus résilientes qu’elles ne le pensaient. La pandémie représente le plus grand défi commercial de mémoire d’homme, mais tout semble indiquer que les entreprises peuvent sortir de cette épreuve mieux préparées et plus agiles face aux événements imprévus.

Dans de nombreux cas, les entreprises se sont prouvé qu’elles pouvaient s’adapter et innover rapidement, ce qui leur donnera un regain de confiance bienvenu. Une étude a constaté que les entreprises sont passées 40 fois plus rapidement au travail à distance qu’elles ne l’imaginaient avant la pandémie. Elles ont mis en œuvre une solution viable en 11 jours en moyenne, au lieu d’un an ou plus comme elles l’avaient prévu [25]. Craig Rowley, associé senior du cabinet de conseil Korn Ferry, raconte l’histoire d’un client qui avait prévu de mettre en œuvre un programme de collecte et livraison en 18 mois. Suite à la pandémie, ce programme a été mis en place en seulement 18 jours.

Des secteurs tels que les services professionnels et financiers, les soins de santé et les produits pharmaceutiques ont pu accélérer la numérisation d’opérations internes telles que la production, la recherche et le développement (R et D), et les opérations de back-office 20 à 25 fois plus vite qu’ils ne le pensaient avant la crise[26]. Cela ne concerne pas uniquement la maximisation de la productivité de fonctions administratives clés telles que les RH, l’administration ou la finance, mais également la gouvernance : comment les membres du conseil communiquent virtuellement, à la fois en interne et avec les parties prenantes clés lors des réunions générales annuelles[27], ainsi que la mise en œuvre de mesures appropriées pour assurer l’intégrité et la sécurité des données.

La pandémie a également permis aux entreprises d’examiner la manière dont elles géraient leurs chaînes d’approvisionnement. Au début de la crise, les chaînes d’approvisionnement ont montré l’un des premiers signes de fragilité commerciale face à l’essor des commandes de commerce électronique, tandis que les personnes et les marchandises cessaient de franchir les frontières.

Au moins à court terme, les entreprises ont commencé à examiner localement leurs politiques d’approvisionnement, pour essayer de trouver des moyens de simplifier leurs chaînes d’approvisionnement, de les protéger contre d’éventuelles perturbations, et d’éviter de dépendre de sources uniques[28]. L’industrie pharmaceutique européenne, par exemple, importe environ 80 % de ses composants médicamenteux[29]. Dans une étude menée par l’IBM (Institute of Business Value), 40 % des dirigeants ont souligné avoir besoin de plus de capacité de réserve dans leurs chaînes d’approvisionnement[30].

Un avenir plus résilient

Au cours des dernières semaines, les entreprises et les communautés ont vraiment commencé à voir la lumière au bout du tunnel, avec le déploiement incroyablement encourageant des vaccins. Cependant, on ne sait pas encore combien de temps prendra le retour à une vie quotidienne gérable.

Suite à la COVID-19, les entreprises les plus innovatrices ne reviendront pas au « modèle commercial traditionnel », mais se tourneront plutôt vers des « modèles commerciaux hybrides et meilleurs ». La crise nous a donné l’opportunité de façonner l’avenir plutôt que de réagir au présent, d’assurer la sécurité de tous, et de renforcer la résilience des entreprises et de la société face à la plus grande adversité. Au niveau mondial, le fait que la plupart des prédictions pour 2021 indiquent une forte reprise devrait encourager les entreprises ; le défi consiste à transformer l’essai.

[1] https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline#!

[2] https://coronavirusexplained.ukri.org/en/article/cad0003/

[3]https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/america-2021-rebuilding-lives-and-livelihoods-after-covid-19?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=1490c636-7d83-4dee-a154-cb3eafa05961&hctky=11595533&hlkid=60be643b18ed49678ace0eb50546b7d3

[4]https://www.theguardian.com/business/2021/jan/28/us-economy-shrank-2020-worst-year-since-second-world-war

[5]https://www.insider.com/new-rules-changes-flying-coronavirus-air-travel-2020-12

[6] UNWTO World Tourism Barometer | Global Tourism Statistics

[7]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false

[8] https://www.ft.com/content/aaf192ac-dc94-4509-8f24-5831a32e7aa2

[9]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[10]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[11] COVID-19 digital transformation & technology | McKinsey

[12]https://www.bbc.co.uk/news/business-55793411

[13]https://www.emarketer.com/content/global-ecommerce-update-2021

[14]https://www.businessoffashion.com/news/retail/boohoo-buys-remaining-apparel-brands-from-failed-arcadia-group

[15] One Year Later: The Harsh Business Lessons (kornferry.com)

[16] Apple Heart Study | Stanford Medicine

[17] Introducing the Heartline Study by Johnson & Johnson and Apple

[18]https://www.bbc.com/future/article/20200326-covid-19-the-impact-of-coronavirus-on-the-environment

[19]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[20]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false

[21] Living, working and COVID-19 | Eurofound (europa.eu)

[22]https://www.weforum.org/agenda/2020/11/pandemic-productivity-innovation-remote-working/

[23] Whats_next_for_remote_work_F.pdf (mckinsey.com)

[24]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Public%20and%20Social%20Sector/Our%20Insights/Future%20of%20Organizations/Whats%20next%20for%20remote%20work%20An%20analysis%20of%202000%20tasks%20800%20jobs%20and%20nine%20countries/Whats_next_for_remote_work_F.pdf?shouldIndex=false

[25]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever

[26]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever                     

[28]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/

[29]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/

[30]https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-09-30/most-executives-think-covid-19-changed-their-companies-forever