La dernière décennie a vu des changements radicaux dans le domaine professionnel, à mesure que les organisations du monde entier reconnaissaient que la diversité des genres n’est pas qu’une question d’égalité, mais aussi d’avantage concurrentiel.

L’ascension des femmes vers les postes de leadership représente l’une des transformations majeures de la culture d’entreprise moderne. Mais, malgré tous les efforts déployés par des initiatives louables telles que la Journée internationale des femmes, célébrée le 8 mars, les progrès restent inégaux. Alors que certains secteurs et certaines régions avancent, établissant de nouveaux standards de la représentation féminine à tous les niveaux, d’autres restent à la traîne et s’accrochent à des paradigmes obsolètes qui limitent aussi bien le potentiel des individus que la réussite des organisations.

Les entreprises naviguent dans un contexte mondial de plus en plus complexe, et les données sont claires : les entreprises qui promeuvent la diversité hommes-femmes ne se contentent pas de mieux fonctionner, elles innovent plus rapidement, prennent des décisions plus avisées et sont mieux préparées à relever les défis futurs. Mais les bonnes intentions ne suffisent pas pour atteindre une véritable parité entre les genres ; cela exige une réinvention fondamentale de la culture et du leadership sur le lieu de travail.

À l’échelle mondiale, la proportion moyenne de femmes au sein de la population active oscille autour de 40 %, mais ce chiffre masque d’énormes disparités.[1]

Du point de vue hiérarchique, il reste beaucoup à faire pour atteindre l’égalité. À l’échelle internationale, les femmes occupent moins de 20 % des postes de PDG tous secteurs confondus, avec des chiffres bien inférieurs dans l’énergie (2 %), la finance (5 %), la technologie financière (7 %), la santé (8 %) ou encore au sein des sociétés du Fortune 500 (11 %).[2]

La force de la différence

Dans le monde interconnecté d’aujourd’hui, réussir implique d’exploiter un filon véritablement diversifié de compétences, de perspectives et d’expériences de vie, et plus encore, de les intégrer, les interconnecter et les dynamiser… ensemble. Sans cela, comment assurer l’innovation commerciale ? Comment réaliser des percées technologiques ? Comment motiver les leaders de demain ? Ou informer largement des succès ?

L’alternative consistant à se centrer sur une monoculture implique de renoncer à des éclairages et des opportunités précieuses. Pire encore, cela implique de ne pas parvenir à inspirer des pans entiers de la population pour qu’ils œuvrent à un avenir plus juste, plus vert et plus prospère.

Chez Abdul Latif Jameel, nous sommes profondément conscients de ce potentiel inexploité. C’est pourquoi nous favorisons une approche proactive et inclusive des ressources humaines. Les femmes occupent un éventail de postes de direction à tous les niveaux de notre organisation. Elles dirigent et enrichissent nos entreprises grâce à leur énergie et leurs idées.

On peut citer parmi elles Rachael Sands, conseillère juridique principale ; May Omah Taibah, docteure et directrice générale déléguée de Bab Rizq Jameel et de l’Académie Nafisa Shams ; Mona Ahmed Al Sahafi, directrice de l’acquisition des talents ; et Lindsay Johnston, directrice générale principale du marketing d’entreprise, équipe Marque globale et communications

Rachael explique que l’accent mis par l’entreprise sur la diversité et l’inclusion trouve un profond écho dans ses propres valeurs : « La diversité doit être l’une de nos plus grandes forces. Je suis ravie de faire partie de la nouvelle génération de femmes dirigeantes chez Abdul Latif Jameel, et je suis convaincue que nous ouvrons la voie à une main-d’œuvre plus inclusive. »

May loue l’engagement de l’entreprise en faveur de la croissance et du développement professionnels : « Qu’il s’agisse de soutenir les entrepreneurs, de développer de nouvelles stratégies ou de s’engager dans des territoires inconnus comme la production, l’organisation encourage l’apprentissage continu et l’évolution professionnelle. »

Pour Mona, la culture fondée sur le mérite d’Abdul Latif Jameel a eu un impact majeur sur sa carrière : « Depuis que je fais partie de la famille Abdul Latif Jameel, j’ai été encouragée à prendre en charge des projets stimulants qui ont ouvert des opportunités aux femmes dans toute l’organisation et figurent parmi les initiatives les plus réussies. »

Lindsay affirme qu’elle se sent chanceuse « de travailler dans une organisation qui est présente sur tant de marchés mondiaux et dans un éventail aussi varié de secteurs industriels, car cela nous apporte tellement de variété. »

Ces femmes leaders, et tant d’autres comme elles, incarnent notre philosophie : Abdul Latif Jameel – Un endroit pour réaliser votre potentiel.

La diversité à l’échelle mondiale

La diversité, bien entendu, va bien au-delà du genre. Au cours des huit décennies de son existence, Abdul Latif Jameel a mis au point une perspective véritablement mondiale.

Aujourd’hui, Abdul Latif Jameel est présent dans plus de 40 pays du Moyen-Orient, d’Asie, d’Afrique, d’Europe, d’Australie et d’Amérique du Sud, avec quelque 11 000 collaborateurs et collaboratrices représentant plus de 80 nationalités différentes.

Nos activités régionales, qui couvrent de multiples cultures différentes, obtiennent d’excellents résultats dans la compréhension et le respect profonds des communautés locales.

Qu’est-ce qui réunit ces initiatives disparates ? L’objectif commun de créer un futur meilleur en travaillant ensemble vers un avenir plus radieux.

Manifestement, une approche inclusive des RH n’est pas seulement judicieuse sur le plan éthique, mais aussi sur le plan financier.

Le dividende de la diversité : les équipes inclusives surpassent leurs concurrents

Les recherches mettent en évidence la rentabilité incontestable de la diversité. Une étude regroupant des données provenant de centaines d’entreprises dans le monde a fait plusieurs observations clés :[3]

  • Les équipes classées comme « inclusives » – celles qui comprennent un mélange de genres, d’âges et d’origines géographiques – prennent de meilleures décisions commerciales que les équipes homogénéisées dans 87 % des cas.
  • Les équipes comprenant des hommes et des femmes prennent de meilleures décisions que les individus dans 73 % des situations.
  • Les équipes affichant un processus inclusif prennent des décisions deux fois plus vite que celles qui opèrent au sein de structures plus étroites.
  • Les décisions prises et appliquées par les équipes considérées comme « diverses » offrent au fil du temps des résultats supérieurs de 60 %.

« Il est désormais bien établi que nos décisions sont déformées par nos préjugés », remarque la professeure Francesca Gino de la Harvard Business School.[4] « Bien qu’il soit difficile de changer la façon dont nos cerveaux sont câblés, il est possible de changer le contexte des décisions, en concevant les équipes décisionnelles de façon à obtenir des perspectives plus diverses. »

L’analyse révèle que les entreprises classées dans le quartile supérieur en matière de mixité des équipes dirigeantes ont 25 % plus de chances d’afficher une rentabilité supérieure à la moyenne que les entreprises classées dans le dernier quartile dans ce domaine.[5]

Cette distinction ne devient que plus manifeste au fil du temps. Récemment, en 2014, la différence de rentabilité d’une équipe de direction diversifiée sur le plan du genre était de 15 %.

Si l’on tient compte de la diversité culturelle et ethnique, les données deviennent encore plus convaincantes. En termes de rentabilité, les entreprises du quartile supérieur en matière de diversité culturelle et ethnique surpassent leurs concurrents du dernier quartile de 36 %.[6]

En dépit de ces preuves irréfutables, il reste encore beaucoup à faire pour promouvoir une prise de décision inclusive partout dans le monde.

Au sein d’une grande entreprise typique, les équipes exclusivement masculines restent à l’origine d’environ 38 % de tous les grands choix stratégiques. Dans des secteurs moins mixtes, tels que la technologie, moins de la moitié de toutes les équipes dotées de pouvoirs de prise de décision incluent des femmes.[7] Les entreprises dotées d’une main-d’œuvre diversifiée font preuve de davantage d’innovation.

Logiquement, les employés d’horizons divers sont en mesure d’apporter des compétences et des capacités de résolution de problèmes plus cosmopolites.

Les données montrent que les équipes diversifiées rapportent une augmentation du potentiel d’innovation de plus de 80 %.[8]

Les entreprises ayant des équipes diverses sont également mieux équipées pour comprendre, et représenter fidèlement, leurs bases de clients. Faire preuve d’une attitude progressiste envers l’inclusion est une stratégie marketing à fort impact. Selon une étude, environ la moitié de toutes les décisions d’achat des clients sont partiellement influencées par le soutien d’une organisation en faveur de l’égalité.[9]

La diversité est également vitale pour le recrutement du personnel de haut niveau ; 76 % des demandeurs d’emploi la citent comme un facteur important.[10]

Comme la diversité est fortement liée à la satisfaction au travail, elle est également importante pour la fidélisation des effectifs, ce qui réduit la coûteuse nécessité de recrutement et de formation.

Pour toutes ces raisons et bien plus encore, Abdul Latif Jameel a depuis longtemps adopté une approche inclusive des ressources humaines, neutre en matière de genre, de race et de culture.

L’inclusivité trouve son écho dans l’ensemble de la main-d’œuvre

Chez Abdul Latif Jameel, nous nous efforçons de créer un environnement professionnel ouvert, transparent et diversifié au niveau national et international. Mes collègues et moi-même aspirons à une culture dans laquelle toutes les personnes sont valorisées de manière égale et peuvent réaliser leurs aspirations professionnelles tout en explorant leur potentiel personnel.

Abdul Latif Jameel reste une méritocratie ; l’engagement et la réussite y sont bien sûr récompensés.

Il est essentiel que ces opportunités soient ouvertes à toutes les personnes, indépendamment de leur genre, de leur religion, de leurs études ou de leur nationalité.

Nous sommes fiers d’être une organisation centrée sur les personnes qui adhère à quatre valeurs fondamentales, résumées par le fondateur de l’entreprise Abdul Latif Jameel et désormais soutenues par l’actuel président Mohammed Jameel, KBE : respecter, améliorer, innover et responsabiliser.

Afin d’harmoniser les normes au travers d’une base d’activités aussi diversifiée, nous disposons de notre propre Centre d’expertise RH, qui garantit les meilleures pratiques en matière de principes favorisant la cohésion d’équipe dans le monde entier.

« Une grande partie de notre vision consiste à entretenir une culture cohérente au sein de l’entreprise ; une culture à laquelle tous nos employés adhèrent et qu’ils incarnent », explique Mariana Merino, directrice du Centre d’expertise RH. « Notre culture ne relève pas d’un département ou d’une équipe, mais des personnes elles-mêmes. »

Améliorer encore les opportunités pour les femmes est un objectif stratégique essentiel.[11]

Nous développons un programme de leadership féminin, comprenant du coaching et du mentorat, pour aider davantage de collaboratrices à évoluer vers des rôles de direction.

Nous visons à renforcer la représentation de genre dans l’ensemble de l’entreprise, avec l’introduction d’une série d’ICP visant à mesurer l’efficacité dans ce domaine.

Cette stratégie s’inscrit dans le contexte des changements démographiques expérimentés par notre pays d’origine, l’Arabie saoudite, où la participation des femmes à la population active a presque doublé entre 2016 et 2022.[12]

Ce changement est en grande partie dû à l’amélioration de l’éducation, la baisse des taux de fécondité et un environnement culturel plus inclusif.

Libérer les talents féminins devrait stimuler l’économie du pays à hauteur de 39 milliards d’USD (3,5 %) d’ici 2032, conformément au programme Vision 2030, qui, entre autres objectifs, cherche à encourager l’autonomisation des femmes et l’engagement des jeunes.[13]

Nous sommes en outre désireux de diversifier nos effectifs en offrant des opportunités révolutionnaires aux jeunes. Depuis 1994, en association avec le Massachusetts Institute of Technology aux États-Unis, le programme de bourses Jameel-Toyota a aidé plus de 200 jeunes venant de 27 pays différents à développer des carrières brillantes dans les affaires et le monde universitaire ; une opportunité décrite comme « transformatrice » par la chancelière du MIT, Melissa Nobles.[14]

En outre, Fotowatio Renewable Ventures (FRV), filiale de Jameel Energy, gère le programme de bourses « Talented Young Leaders » au sein de l’université Instituto de Empresa en Espagne. Ce programme soutient des étudiants venant de régions proches des développements durables de FRV dans les marchés émergents. En Arabie Saoudite, Community Jameel Saudi, une organisation philanthropique de la famille Jameel, mène le projet Bab Rizq Jameel. Ce projet, dont le nom se traduit par « la belle voie de la prospérité », trouve des postes à des demandeurs d’emploi et aide à créer des opportunités pour que les jeunes puissent atteindre l’indépendance économique.

Dans toutes les circonstances où la diversité est présente, les avantages vont au-delà des personnes impliquées. L’inclusivité n’englobe pas seulement des concepts tels que l’équité. De nos jours, l’inclusion fondée sur le mérite est une condition préalable non négociable du progrès et de la réussite.

Le talent est partout

Dans un système qui affirme à certaines personnes que leurs talents sont valorisés, tout en rejetant les contributions des autres, qui est perdant ? Il s’avère que nous le sommes tous. Bien au-delà des femmes et des autres minorités exclues des instances dirigeantes, le préjudice s’étend aux entreprises et aux sociétés entières.

Une équipe de direction avec une vision holistique du monde anticipe naturellement les tendances et représente les clients bien mieux que des concurrents dotés d’une perspective plus étroite. Les femmes leaders sont un véritable atout, comme le montrent des recherches qui indiquent que la prise de décision efficace affiche une corrélation de 95 % avec la performance commerciale.[15] À l’heure des comptes, le résultat net parlera de lui-même.

Nous ne pouvons pas continuer à dilapider les talents de vastes franges de la population. Trop de risques s’accumulent à l’horizon : réchauffement climatique, épuisement des ressources, IA, pandémies futures… Tout cela exigera une mise en commun de ressources intellectuelles sans précédent. Chez Abdul Latif Jameel, nous savons que le talent et les bonnes idées peuvent émerger n’importe où. Nous nous efforçons de rechercher ces qualités et à fournir aux personnes l’occasion de réaliser leur potentiel, partout où nous le pouvons.

 

[1] https://www.qualtrics.com/blog/countries-ranked-by-female-workforce/

[2] https://www.holoniq.com/notes/the-2024-global-state-of-womens-leadership

[3] https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better-decision-making-at-work/?sh=267e29904cbf

[4] https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better-decision-making-at-work/?sh=267e29904cbf

[5] https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

[6] https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

[7] https://www.forbes.com/sites/eriklarson/2017/09/21/new-research-diversity-inclusion-better-decision-making-at-work/?sh=267e29904cbf

[8] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/au/Documents/human-capital/deloitte-au-hc-diversity-inclusion-soup-0513.pdf

[9] https://www.fdmgroup.com/news-insights/diversity-for-business-performance/

[10] https://www.glassdoor.com/blog/diversity/

[11] https://alj.com/en/perspective/a-place-to-realize-your-potential/

[12] https://alj.com/en/perspective/developing-tomorrows-leaders/

[13] https://www.vision2030.gov.sa/en

[14] https://www.communityjameel.org/programmes/jameel-toyota-scholarship

[15] https://hbr.org/2010/06/the-decision-driven-organization