ファミリー/ビジネスを維持する

ファミリービジネスは長い間、グローバル経済の土台でした。ファミリービジネスには、生来独自の強みがあり、知識、洞察力、価値観が世代から世代へと引き継がれています。しかし、長期にわたる成功のためには、ファミリービジネスがしっかり掌握しておかなくてはならないいくつかの主要分野があります。

ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）によると、ファミリービジネスは世界中の大企業の30%以上を占めています。[1]特に、大規模な製造業を抱える経済国においてその傾向が強いといえます。2010年の調査では、家族所有のビジネスの平均寿命は約24年、家族所有のビジネスの約40%（米国）が第2世代のビジネスに引き継がれ、その内の約13%が第3世代へと成功裏に引き継がれ、第4世代以降へと続くのはわずか3%と推定されています。今日、Fortune 500社の約35%がファミリービジネスに分類されています。[2]

例えば、インドでは、ファミリービジネスは売上高約6,700億ドルを創出し、GDP全体の25%を占めています。ドイツでは、ファミリービジネスは売上高1兆8,000億米ドルという巨大の貢献をしており、GDP全体の約49%を占めています。一方[3]中東ではファミリービジネスは民間部門の労働力の4分の3を占めています。[4]

今日知られている最大規模の企業の多くが依然家族所有であり、その大半が多かれ少なかれ、株式と意思決定権と分離しています。Waltonファミリーは、ウォルマートの株式の約50%を依然所有しているものの、事業運営における支配権はほぼありません。対照的に、Fordファミリーは、代名詞となっているその大手自動車会社の株式の2%未満を所有しているにすぎませんが、投票権の40%を依然保持しています。[5]

文化の基礎となるもの

今日、Swire、Tata、Cargill、Koḉ、Mars といった家族は、依然として全世界でその世帯名を使用しています。銀行業におけるロスシャイルドやロックフェラーから自動車業界におけるベンツ、トヨタ、フォードにいたるまで、家族経営企業は何世紀にもわたり、常に「ビジネスの中心」にあり続けています。

アブドゥル・ラティフ・ジャミールはサウジアラビア、ジェッダの小さな商事会社からスタートしました。

その後75年ほどした2020年には、同社は重要なグローバル投資家、世界的な販売業者へと成長し、複数の部門、中でも特にエネルギー、水、不動産、モビリティおよび金融サービスへと事業を多角化し、世界約30カ国において、40以上の国籍をもつ15,000人余の従業員を抱えています。

最近の世界経済フォーラム（WEF)の記事において、ハッサン・ジャミールはファミリービジネスが中東の活力の元になっている状況に言及して、「この地域における最大のビジネスの多くは、依然として家族経営によるもので、何世代もかけて小企業からコングロマリットへと成長している」と述べ、「当地域内外の各政府にとって、ファミリービジネスは民間部門の野心的な成長目標を達成する上で鍵を握っている」と語っています。

グローバル経済の中心がファミリービジネスが支配的なアジアにシフトする中、経済発展の礎としてのその役割の重要性はさらに増大していくことでしょう。[6]中東および中東以外の政府にとって、ファミリービジネスは民間セクターの野心的な成長目標を達成する上で鍵を握っています。

強力な社内企業文化、象徴的なブランド名と成功を収めてきた長年の伝統により、家族経営企業はしばしば株式公開企業と比較して特色があり信頼できると認識されています。また、設備投資については慎重である傾向があります。[7]

BCGレポートによると、先進国市場の家族経営企業の負債額は、他の企業と比べて平均で27%低くなっていますが、新興国市場においては家族経営企業とそれ以外の企業の間の負債レベルは同程度となっています。当レポートでは、ファミリービジネスに特有の利点として、信頼性と信用、ビジネスに対する深い知識、ビジネスを統制する上での機敏性、意思決定における長期的な視点などに注目しています。[8]

投資家にとっては、ビジョンの共有や戦略的な透明性などの要素もファミリービジネスをより魅力的なものになっています[9]。例えば、インドでは、民間投資の約70%がファミリービジネスに向けられています。[10]

ガバナンス、ガバナンス、ガバナンス

強力で透明性の高いガバナンスは、ファミリービジネスにとって極めて重要です。揺籃期にはファミリービジネスはしばしば、創業者とその家族が中心となった極めてゆるい業務体制という特徴を持っていました。成長に従い、家族以外からも新しい人材が入り込み、ガバナンス手続きの公式な形が整備されすることで、より複雑な体制に向けて秩序がもたらされるようになっています。[11]

しかし、落とし穴もあります。ファミリービジネスは本質的に、起業家精神、すなわち、長年にわたり会社を築き上げてきたビジョンを持つシニアファミリーメンバーを基礎としています。しかし、創業者がその手綱を緩めたがらず、市場のダイナミックが変化する中、将来の担い手となる世代に事業を進める余地を与えないような場合には、将来の成長可能性を抑え込んでしまう可能性もあります。[12]

事業創始の際に適用できた法則は、時が経るにつれ有機的に変化する運命にあります。鍵は、健全なガバナンス体制の形成にあります。しかし、生来的に非公式な性格を持つファミリービジネスが最初に確立されているため、ガバナンスの問題は往々にしてないがしろにされることがあります。

それでも、特にビジネスが成長し、家族のサークル内外からより多くの人々を雇用されるようになると、優れたガバナンスを育成するメリットは、こうした困難さを上回る重要性を持つようになります。

取締役から株主、マネージャー、従業員まで、誰もが従うべきプロセスや手続き、物事の管理方法や意思決定方法などの基本面を理解するよう徹底するための教育は不可欠です。

創業者は、次の世代は自分たちと同じやり方でビジネスを運営しようとしないし、するべきではないということを認識する必要があります。ビジネス環境が変化し、組織が成長するにつれて、ビジネスを成功させるためには順応していく必要があります。さもなければ破綻します。これはファミリービジネスでも同じことです。ガバナンス体制は、家族が参加でき、家族およびビジネスの一員として認識される多様なあり方を巡って明確なルールが設けられていることを徹底するのに役立ちます。

KPMGのファミリービジネスレポートに引用されているある主要戦略[13]の一つに、他の従業員と同じく、家族のビジネスへの関わり方、必要な経験、関与、能力開発と結果に関する事前に合意されたルールに基づいて、独立した関係者を取り込んでプロセスを進めるというものがあります。ガバナンス体制内に含まれる家族は、理想的には家族以外の者に報告すべきであるとレポートは記述しています。また、家族の報酬、意思決定についての既定のルールおよび権限の分掌についての明確な定義があるべきとも述べています。

他の成功したファミリービジネスモデルから学ぶこともできます。ハッサン・ジャミール は、 ファミリービジネスカウンシル – ガルフ （FBCG）の創立メンバーです（それ自体、1989年に創設されたファミリー・ビジネス・ネットワーク・インターナショナルのメンバーであり、65カ国にまたがる4,000社を越えるファミリービジネスに16,000人余の個人メンバーを抱えています）。「GCC民間部門経済の約90%を占める家族所有企業は、ビジネス、貿易および商業、信頼、透明性、ガバナンスのグローバルなハブとしての鍵を握っています」とハッサンは述べ、さらに「実際、優れたガバナンスは、台所のテーブルから取締役室のテーブルへとビジネスを持っていく際に、より馴染みのある企業背景において、一段と重要であるかもしれません。この移行を経験した企業は、2016年にガバナンスのガイドラインを立ち上げたFBCGなどの組織を通じ、他社に知識を伝えて行く上で貴重な役目を果たすことができます」と述べています。

家族対ビジネスガバナンス

ガバナンスは、ファミリービジネスが直面するその特有の問題を検討する上でより重要さを増しています。家族の紛争を解決するためのプロセスがあるか？ 家族の採用、評価、報酬についての既定のプロセスがあるか？ 家族やビジネス上の問題を別に扱うプロセスがあるか？ 成分化された家族の行動規範があるか？ ビジネス目標は家族の価値観を反映しているか？

家族問題の解決は、プライベートでもかなり扱いにくいことがあります。企業のスポットライトが当たるところでそれを行おうとすることには、別のレベルの微妙さが加わります。そのため、事業体制と並行して家族のガバナンス体制を策定することは、合意と不調和の両方の可能性のある分野を特定する上で最も重要になります。どの程度公式にするかは、家族の力学によって様々です。以下の図は、家族、ビジネス、所有権との間の境界線と結果を示しています。[14]

ビジネスが成長するということは、必然的に家族以外の役員を取り込むことを意味します。BCGレポートは大胆にも次のように述べています。「結局のところ、最も才能にあふれるファミリービジネスのリーダーであっても、意思の力、カリスマ、ハードワークにのみ頼って急成長する企業を管理することは困難であることを知ることになります。」[15]

Institute for Family Business（IFB）は英国最大のファミリービジネス組織です。その刊行物「Understanding Family Business: A Practical Guide for the Next Generation」において、第1世代または第2世代のファミリービジネスのガバナンス要件は、より成熟した多世代ファミリービジネスとはかなり異なる場合があると述べています。また続けて、 非常勤役員は、特に、家族ではなく、独立した存在である場合に、ファミリービジネスに関連する本来の弱点の保護対策として非常に重要な存在になりえるとも述べています。

家族以外の非常勤役員がファミリーに持ち込むことができる利点には、家族による経営管理および所有権の継承適合性に関する貴重で、偏りのない見方を得られるなどが挙げられます。非常勤役員は家族の社員が不当に優遇されないよう徹底したり、取締役、マネージャー、プロフェッショナルアドバイザーの形態により社外の専門知識や経験をもたらす上で役立ちます。[16]

効果的なガバナンスとは、以下の図に示されるように、家族とコーポレートガバナンスの間に明確な区別を設けることを意味します。家族会議は、すべての家族構成員から構成されます。家族構成員は家族評議会が代表します。評議会は後継者、長期的な事業に関する決定を行い、また家族の価値感を定義し、社内の紛争を解決します。取締役会には家族以外のメンバーが含まれ、戦略を指示して経営者を任命します。株主委員会は、家族および家族以外の株主の双方の利益を保護します。

家族以外のメンバーを取締役会に招き入れることで、ファミリービジネスは、経験豊富な経営幹部や専門家から意思決定の助けとなり決定を容易にする貴重な知見を得られるようになります。

58か国における家族所有企業の791名の幹部を対象としたデロイトのファミリービジネス調査2019によると、ファミリービジネスの約3分の1の取締会役員が家族以外の役員から成り立っているということです。[17]

後継者育成計画

後継者育成計画は、どのようなビジネスにおいても潜在的な危険を孕んでいますが、生物学上の課題と企業の困難な問題の両方に対処しなくてはならないファミリービジネスでは、そのことは尚更です。

プライスウォーターハウスクーパースのファミリービジネスアンケート調査2019では、「指導者の後継問題は、後継者が必要となる時において戦術的に対処するのでなく、長期戦略を通じてこそ最善の対処を行える。5年から15年のスパンで計画を立てることで、家族は家族や家族以外から様々な候補者を見つけることができ、それらの者にトレーニングや成長機会を与えることができる」ことに注目しています[18]

調査によると、多くのファミリービジネスにとって、後継者育成計画は厄介な問題であり、多くの人が十分早い時期にこれについての取り組みを行っていないことが伺われます。例えばBCGレポートでは、ファミリービジネスリーダーは家族間での調整を達成することが1番の懸念であると評価しているのに対し、後継者育成計画は企業の懸念事項としては2番目に位置付けられています。[19]

この調査では、9年間に及ぶ200のファミリービジネスの後継者を調査していますが、後継者への移行計画のある企業については2年間で収益上では14パーセンテージポイント、時価総額の伸びでは28パーセンテージポイント、EBITDA（利益、税金、減価償却および償却前の収益）マージンでは4.4パーセンテージポイントの違いがあることが明らかになっています[20]。

BCGは、後継者育成計画に向けて、以下の通りいくつかの提案を行っています。

• 家族または家族以外のどちらから後継者を選択するかどうかを決定する。既定の役割および長所の面から両方が必要になることがある。
• 後継者が役割に備える方法と認められる方法を計画する。
• 将来世代のために早期に開始してプロセスを進められるようにする。
• 期待事項を設定するだけでなく抱負を理解する。
• ビジネス全体の優先事項を明確にする。例えば、会社は所有権と運営の維持を望んでいるのか、あるいはこれらのいずれか一方または両方を放棄すること望んでいるのか。[21]

家族の後継者育成計画はまた、女性が夫や父親の死後に遺業を継ぐ場合に、女性リーダーシップを促進する方法ともなりえます。[22]

デジタル化と破壊

デジタル化の時代において適切な人材を惹き付けることは、ファミリービジネスおよび非ファミリービジネスの両方にとって大きな課題です。デジタル化の課題としては、高度なスキルの専門性だけでなく、進歩の速さに遅れることのないよう継続的な学習と育成が必要になります。実際、ファミリービジネスレポートの中で「学術機関との協力と既存の人材プールの技能向上は、ファミリービジネスにとっての優先事項となりつつあります」とBCGは語っています。[23]

プライスウォーターハウスクーパースのレポートは、デジタル革命においては、若い世代の家族は年上の家族あるいは従業員の「リバースメンタリング」を行うべきであると述べています。同時に、 レポートは「デジタル戦略を採用することにより、家族やビジネスの価値観を変える必要があると思い込んではならない」と付け加えています。[24]

ファミリービジネスには、混乱から育成できる独特な優位性があります。デロイトのファミリービジネスアンケート調査2019では、ファミリービジネスは不安定な市場環境という拡大するビジネス環境や変化する消費者行動、また進化するビジネス構造に適応できることが示唆されています。今後20年間にわたり、会社の持続可能性を推進する主な特徴について尋ねられた際、61%が変化する環境に適応していく際のアジリティを最大課題であると評価しています。39%の2番目が変革能力です。[25]

デロイトのアンケート調査のもう一つのビジネス持続可能性の指標は、短期的な結果に対する長期的な価値観の重要性であり、これは65%でした。27%が時に 長期的な目標に対して短期的な価値観を優先する必要があったと答えているものの、わずか8%のみが短期的な財務利益による圧力を感じると答えており、その本来の性質からして、ファミリービジネスは長期的な見方をすることにおいて優れているという認識を反映するものとなっています。

未来を維持する

あらゆるファミリービジネスは1つの目的をもってスタートしています。ジョン・カドベリーは人々をアルコールから遠ざけようと1824年にチョコレート事業を始めました。[26]ヘンリー・フォードが1908年にモデルTを披露したとき、彼は手頃な価格の、信頼できる、効率的な自動車を生産するという夢を実現しました。[27]サム・ウォルトンは、1950年に最初の「10セントストア」を開店しました。その目的はすばらしい価値と優れた顧客サービスでした。1962年、彼は最初のWalmartを開店しました。[28]

目的はそれぞれ、時間の経過とともに変化することがあります。多くのファミリービジネスには、現在より広範囲の慈善活動や環境目標もあります。★例えば、モハメド・ジャミールは家族の多様かつ広範囲にわたる慈善活動を2003年に正式なものにしました。これは故人となった創設者により1940年代に開始されたもので、今日ではコミュニティ・ジャミール（Community Jameel）は前向きな社会変革と経済的持続可能性を促進する幅広いイニシアチブを支援しています。その目標は、生活、革新、創造性、企業精神、若者に対して持続可能なソリューションを提供することにより、コミュニティが自ら変革を遂げることを支援するものです。

一部のファミリービジネスでは、目的は世代を超えて受け継がれています。フォードは、高品質で手頃な価格の自動車製造を今でも目指しています。ウォルマートは、素晴らしい価値と優れたサービスを提供することを目指しています。しかし、その他の場合では、目的が変化することもあります。アブドゥル・ラティフ・ジャミールは1945年に商事会社を立ち上げ、まもなく1955年にはトヨタの現地自動車販売業者になりました。今日、当事業は今だにビジネスの中核部分を占めている一方で、再生可能エネルギーや環境ソリューションから金融サービス、モビリティソリューション、そして不動産まで、多様な地域や業界へと多角化しています。しかし、変わっていないのは、明確に定義され、伝達されている目的があるという事実です。これはビジネスとそのリーダーシップを継続する成長を通じて導く、一貫したビジョンです。

「アブドゥル・ラティフ・ジャミールのファミリービジネスが、一つしかないガソリンスタンドでの小さな商取引から、生活のインフラストラクチャーにおけるグローバル投資家へと成長を遂げようとは誰も思いもしませんでした。

私たちの目的は成長し、進化しましたが、同時に私たちはこれまでと同じ価値観とビジョンによって導かれており、現在はそれを家族や従業員に引き継いでいこうと努力しています。」

とアブドゥル・ラティフ・ジャミールの副社長兼副会長のファディ・ジャミールは説明しています。

グローバルファミリービジネスアンケート調査2019において[29]、プライスウォーターハウスクーパースはファミリービジネス成長の4本柱を明らかにしています。

• 第1は「内への視点」です。これは優れたコーポレート・ガバナンス、トップの人材の獲得と保持、経営陣と次世代のリーダーの双方への権限付与です。
• 第2は「長期的視点」です。これは長期戦略の定義、ビジネスポートフォリオの最適化、トップラインの成長と収益性の両方への対処です。
• 第3は「将来的視点」です。これはデジタル化、新しい考え方、ビジネスモデルを受け入れることです。
• 最後の柱は「外への視点」です。これは社会経済発展の一部となり、公共と民間の協力を奨励し、あらゆるメリットに対し責任を負うことです。

これらの4本柱を中心に据え、適切なファンダメンタルズを設けることで、アブドゥル・ラティフ・ジャミールのようなファミリービジネスは今後何世代にもわたり、グローバル経済における牽引力となり続けることができます。

[1] https://www.bcg.com/capabilities/strategy/family-business.aspx

[2] familybusinesscenter.com, 2010

[3] https://www.bcg.com/publications/2020/great-family-businesses-need-good-governance.aspx

[4] https://www.pwc.com/m1/en/publications/documents/family-business-survey-2019.pdf

[5] https://www.cnbc.com/video/2017/05/22/ford-family-owns-less-than-2-of-shares-but-40-voting-power.html

[6] https://www.economist.com/special-report/2015/04/16/to-have-and-to-hold

[7] https://www.economist.com/special-report/2015/04/16/old-fashioned-virtues

[8] https://www.bcg.com/publications/2016/what-makes-family-businesses-in-emerging-markets-so-different.aspx

[9] mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Financial%20Services/Our%20Insights/Joining%20the%20family%20business%20An%20emerging%20opportunity%20for%20investors/Joining_the_family_business_MoVest.ashx

[10] mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Financial%20Services/Our%20Insights/Joining%20the%20family%20business%20An%20emerging%20opportunity%20for%20investors/Joining_the_family_business_MoVest.ashx

[11] bcg.com/publications/2017/family-business-people-organization-founders-guide-professionalizing-family-business.aspx

[12] weforum.org/agenda/2019/08/family-businesses-lifeblood-of-the-middle-east/

[13] home.kpmg/xx/en/home/insights/2017/01/power-of-governance-in-family-business.html

[14] https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/cn/pdf/en/2015/06/Family-Business-Advisory-From-concept-to-road-map-201506.pdf

[15] https://www.bcg.com/publications/2016/what-makes-family-businesses-in-emerging-markets-so-different.aspx

[16] https://www.ifb.org.uk/media/1351/nxg_ufb_final.pdf

[17] deloitte.com/hr/en/pages/press/articles/global-family-business-survey-2019.html

[18] pwc.com/m1/en/publications/documents/family-business-survey-2019.pdf

[19] bcg.com/publications/2015/leadership_talent_growth_succeeding_with_succession_planning_family_businesses.aspx

[20] bcg.com/publications/2015/leadership_talent_growth_succeeding_with_succession_planning_family_businesses.aspx

[21] bcg.com/publications/2015/leadership_talent_growth_succeeding_with_succession_planning_family_businesses.aspx

[22] economist.com/special-report/2015/04/16/old-fashioned-virtues

[23] pwc.com/m1/en/publications/documents/family-business-survey-2019.pdf

[24] pwc.com/gx/en/family-business-services/assets/pwc-global-family-business-survey-2018.pdf

[25] deloitte.com/hr/en/pages/press/articles/global-family-business-survey-2019.html

[26] cadbury.co.uk/our-story?timeline=1824

[27] ford.co.uk/experience-ford/history-and-heritage

[28] corporate.walmart.com/our-story/our-history

[29] https://www.pwc.com/m1/en/publications/documents/family-business-survey-2019.pdf