La culture exerce une influence sur quasiment tout ce que nous faisons. À l’échelle de la société, elle peut tout influencer, des aliments que nous mangeons et des vêtements que nous portons aux langues que nous parlons, en passant par les normes sociales, les traditions et les conventions en matière de comportements attendus. Au niveau de l’entreprise, la culture d’une société crée le cadre dans lequel sa mission, ses valeurs et ses idéaux sont poursuivis et son objectif prend vie.

Qu’est-ce donc exactement que la culture d’entreprise ? Forbes la définit de cette façon : « Les valeurs communes, les systèmes de croyances, les attitudes et l’ensemble des hypothèses que partagent des personnes sur un lieu de travail. »[1] Son importance pour la performance de l’entreprise ne doit pas être sous-estimée. De fait, des recherches de Deloitte montrent que 94 % des cadres et 88 % des employés estiment qu’une culture d’entreprise marquée est importante pour la réussite d’une société.[2]

Plus tôt cette année, Abdul Latif Jameel a lancé sa propre initiative pour bâtir une culture d’entreprise cohérente et positive, abordant toutes les facettes de son réseau d’entreprises réparties dans 34 pays du monde entier. Au cœur de cette culture, les « Principes Jameel » s’appuient sur quatre valeurs fondamentales qui sous-tendent l’entreprise d’origine depuis sa création en 1945. Ils reflètent la philosophie de notre fondateur, feu Abdul Latif Jameel lui-même. Les Principes constituent à leur tour les pierres angulaires sur lesquelles une culture d’entreprise positive peut être construite.

Sous la supervision de Faisal Abdalla, vice-président des RH d’entreprise et du Kaizen, le projet visant à développer les principes Jameel et à bâtir une solide culture d’entreprise a été un effort complexe et multinational, qui a couvert chaque recoin de l’organisation. Nous avons discuté avec Yugo Miyamoto, directeur général du développement culturel, des RH d’entreprise et du Kaizen, de la manière dont les principes Jameel ont été développés, des défis auxquels son équipe a été confrontée et des résultats qu’elle espère voir.

Yugo a rejoint Abdul Latif Jameel en 2020, avec la mission spécifique d’aider à diriger le programme de changement culturel et à développer les Principes Jameel.

Il a auparavant passé 32 ans chez Toyota Motor Corporation (TMC) où, entre autres, il a travaillé sur le « Toyota Way », la manifestation écrite de l’ADN d’entreprise de Toyota.

Il a également été pendant plusieurs années représentant en chef de TMC au Moyen-Orient, en poste à Dubaï, où il a rencontré pour la première fois Abdul Latif Jameel.

Comment avez-vous commencé le processus d’élaboration des Principes Jameel ?

Notre président, M. Mohammed Jameel, a été le moteur de ce projet. Lorsqu’il a mis en place la fonction RH d’entreprise et Kaizen fin 2020, la mission qu’il nous a confiée était de créer une culture unifiée à travers les sociétés diverses et variées du réseau, qui rassemblent plus de 11 000 collaborateurs dans plus de 30 pays à travers le monde.

La première tâche consistait à définir ce que nous entendons par « culture ». Nous avions deux apports sur ce point : D’abord, les valeurs qui ont été transmises par notre fondateur il y a plusieurs décennies : respecter, améliorer, innover et responsabiliser.

Le deuxième apport était la vision de notre fondateur pour Abdul Latif Jameel.

Nous avions des difficultés à articuler cette vision, jusqu’au jour où je suis entré dans l’une de nos installations et j’ai vu une plaque au mur qui présentait une citation de notre fondateur. On pouvait y lire : « Nous sommes tout simplement une société qui a à cœur de servir la société et qui travaille de la même manière que Toyota. » Cette phrase est devenue la lumière qui nous a guidés pour définir la vision du fondateur et comprendre ce qu’elle implique pour nos valeurs et notre culture.

Quel rôle les employés d’Abdul Latif Jameel ont-ils joué dans ce processus ?

Nous avons commencé par mener des entretiens avec un très large éventail de personnes dans l’entreprise, des cadres supérieurs aux travailleurs de première ligne.

Nous leur avons posé la même question : comment pensez-vous que nous devons nous comporter afin d’incarner les valeurs qui nous ont été transmises par notre fondateur ?

Nous avons distillé leurs opinions pour en tirer des croyances et des priorités fondamentales, que nous avons ensuite utilisées pour façonner la définition et l’articulation de nos quatre grandes valeurs.

Quelle a été l’influence du « Toyota Way » dans l’élaboration des Principes Jameel ?

Nous nous sommes inspirés de Toyota au départ, car nous travaillons avec eux depuis très longtemps et ils sont mondialement reconnus pour le succès du « Toyota Way ». Fady Jameel, notre président délégué et vice-président international, et Hassan Jameel, notre président délégué et vice-président pour l’Arabie saoudite, ont étudié au Japon et travaillé chez Toyota, respectivement aux États-Unis et au Japon. Ils connaissent donc très bien le « Toyota Way » et son influence sur la culture d’entreprise.

Mais Abdul Latif Jameel est une entreprise très différente.

Nous ne voulions pas nous contenter de copier le « Toyota Way ». Nous souhaitions développer quelque chose d’unique pour Abdul Latif Jameel. Nous avons donc pris certaines idées de base et nous les avons réinterprétées et adaptées pour créer quelque.

Yugo Miyamoto (deuxième à partir de la gauche) lors du lancement interne des Principes Jameel au Hussein Jameel Hall, Abdul Latif Jameel, Djeddah, Arabie saoudite, mars 2023.

Pourquoi est-il important que les entreprises aient une « culture d’entreprise » définie ?

Voici ce que nous avons expliqué lorsque nous avons lancé les Principes Jameel. Qu’est-ce que la culture d’entreprise ? Ce sont les croyances et les idées d’une société sur la manière dont elle fait des affaires et dont ses employés se comportent. Cela peut avoir un impact énorme sur la réussite d’une entreprise et de ses employés.

La deuxième question que nous avons posée était : pourquoi faisons-nous cela ? Pour y répondre, nous pouvons remonter à l’origine de l’entreprise. Pendant les premières années, notre fondateur, feu Abdul Latif Jameel, pouvait superviser personnellement toute l’entreprise depuis son bureau. Il connaissait chaque collaborateur par son nom, il connaissait sa famille, et il était donc facile d’exprimer les valeurs qu’il voulait que son entreprise et ses employés défendent.

Mais l’entreprise a connu une énorme croissance au cours des dernières décennies, et cela n’est donc plus possible. Néanmoins, nous voulons toujours faire des affaires d’une certaine manière et croire aux mêmes valeurs partagées, car c’est la bonne façon de faire, et c’est ce qui nous mène à une croissance durable. C’est le rôle d’une culture d’entreprise : elle définit le cadre permettant à chacun de faire des affaires de la bonne façon, conformément à nos valeurs partagées.

Quels ont été les plus grands défis que vous avez rencontrés pour élaborer les Principes Jameel ?

Le défi majeur était de discuter avec autant de personnes dans l’entreprise de leurs attentes, de leurs expériences, de leurs perceptions, des valeurs qu’elles privilégient, etc., puis de les distiller pour en faire quelque chose de significatif que nous pouvions utiliser pour élaborer les principes Jameel.

Notre façon de procéder a été de regrouper toutes les réponses autour des quatre catégories de valeurs de la marque (respecter, améliorer, innover et responsabiliser, RIPE d’après l’anglais), puis d’utiliser ces perspectives pour orienter le développement des Principes Jameel et ce qu’ils signifient pour notre manière de travailler et de nous comporter.

En résumé, les Principes Jameel constituent l’articulation des comportements dont nous devons faire preuve pour incarner ces quatre valeurs.

De quelle façon espérez-vous que les Principes Jameel renforcent la culture chez Abdul Latif Jameel ? Quels changements vous attendez-vous à observer ?

Nous ne nous attendons pas à voir de grands changements dans l’immédiat. Les Principes Jameel sont une aspiration, pas encore une réalité. Mais à plus long terme, nos ambitions sont élevées. Nous aimerions permettre à tous nos collaborateurs de s’épanouir et de s’améliorer professionnellement. Nous voulons qu’ils soient plus engagés, qu’ils ressentent un sentiment d’appartenance à l’entreprise, comme si c’était une famille, et qu’ils aiment travailler chez Abdul Latif Jameel.

Dans le même temps, grâce à une culture forte, nous voulons guider l’entreprise sur la voie de la croissance durable à long terme, en promouvant et en hiérarchisant nos valeurs.

L’une des étapes clés pour y parvenir est l’élément d’« amélioration » des Principes Jameel. Cela reprend l’idée japonaise du « Kaizen », [3] qui fait référence à l’amélioration continue.

Nous voulons que tous les employés d’Abdul Latif Jameel aient le pouvoir d’améliorer leurs performances professionnelles. Il n’est pas nécessaire qu’il s’agisse d’améliorations spectaculaires. Mais si tous font preuve de l’engagement et de l’autonomie nécessaires pour effectuer un changement même modeste, l’impact cumulé peut être majeur, potentiellement très important, et l’individu et l’entreprise en sortiront grandis.

Comment le Code d’honneur d’Abdul Latif Jameel s’inscrit-il dans ce contexte ?

Le Code d’honneur d’Abdul Latif Jameel donne le ton de notre culture, en établissant les normes éthiques et morales minimales que les personnes sont tenues de respecter. Lorsque nous suivons le Code d’honneur, nous contribuons à créer une culture de la confiance, du respect et de la responsabilité. Les Principes Jameel, en revanche, abordent le contexte organisationnel plus large dans lequel le Code d’honneur opère.

Voilà la relation entre les deux… comme les deux faces d’une même pièce !

Quelle est la prochaine étape pour les Principes Jameel ?

La toute prochaine étape consiste à faire passer le message et à aider chaque personne à comprendre le contenu des Principes Jameel et ce qu’ils signifient pour lui, en tant qu’individu, ainsi que pour les diverses sociétés du réseau.

La lecture du livret sur les Principes Jameel ne prend que quelques minutes.

Mais comprendre pleinement ce qu’ils signifient et leurs implications pour vos comportements, attentes, priorités, etc., c’est une tout autre affaire.

Nous développons donc un programme de formation en ligne pour bien comprendre le contenu des Principes Jameel. Chaque collaborateur le suivra et recevra un certificat.

Nous développons actuellement ce programme de formation et nous visons à le déployer vers la fin de cette année.

Une fois cette mission achevée, nous espérons commencer à voir des résultats positifs en matière de culture d’entreprise et de performance de nos collaborateurs et de notre société.

 

[1] https://www.forbes.com/sites/pragyaagarwaleurope/2018/08/29/how-to-create-a-positive-work-place-culture/?sh=fd56aa942727

[2] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf

[3] Le « Kaizen » est un composé de deux mots japonais qui, ensemble, se traduisent par « bon changement » ou « amélioration ». Cependant, Kaizen a fini par prendre le sens d’« amélioration continue » après son association avec la méthodologie et les principes Lean. Kaizen trouve ses origines dans les cercles de la qualité du Japon de l’après-guerre.