Réaliser le potentiel du Lean Management en Arabie saoudite et au Moyen-Orient

Alors que l’Arabie saoudite et le Moyen-Orient s’engagent plus avant dans le 21^ème siècle, les économies de la région connaissent des changements transformationnels.  Les investissements étrangers sont encouragés, une stratégie de diversification éloignant plus encore de la dépendance envers les secteurs traditionnels aide à refaçonner le paysage économique, et un gouvernement ainsi que des entreprises tournés vers l’avenir perçoivent les possibilités potentielles qui s’ouvrent à eux.

Ces changements induisent de nouvelles pressions pour les entreprises de la région, alors qu’elles recherchent à améliorer les performances, renforcer l’efficacité, développer leurs activités et fournir de meilleurs produits et services à leurs clients.

Parvenir à réaliser ces objectifs avec succès requiert plus que du travail acharné et des aspirations.  Cela requiert des entreprises qu’elles évaluent de façon critique leurs méthodes de travail actuelles, leur approche opérationnelle ainsi que leur culture, afin d’identifier les domaines pour lesquels des changements radicaux nécessaires peuvent être accomplis.

Une des méthodologies les plus fréquemment utilisées afin de soutenir et guider les entreprises le long de leur parcours est le lean management, ou « kaizen », mise au point par les entreprises japonaises afin de dynamiser l’efficacité et les performances, éliminer le gaspillage et optimiser l’utilisation des ressources.

Qu’est-ce que le lean management ?

Pendant plus de 100 ans, le concept de lean management a été l’une des principales méthodologies de gestion à l’échelle mondiale.  Elle adopte une approche étape par étape, détaillée, afin de garantir que l’entreprise emploie l’ensemble de ses ressources de la façon la plus efficace. 

Les entreprises lean envisagent chaque action et chaque activité, indépendamment de leur importance, et les évaluent sur la base d’une seule question : peut-elle être améliorée afin d’ajouter plus de valeur au produit ou pour le client ? Toute activité échouant à ce test est considérée comme source de gaspillage, et réduite ou supprimée des processus de l’entreprise.

En éliminant le gaspillage et en optimisant les processus, les entreprises lean sont mieux en mesure de résister à des perturbations imprévues, que ce soit au niveau du marché dans lequel elles opèrent, ou dans l’économie plus large.  « Le lean management consiste en l’application du bon sens afin de parvenir à l’efficacité et à l’efficience, » a déclaré Patrick Wiebusch, co-fondateur de la société de conseil en Lean Management, Four Principles.

Henry Ford est reconnu comme avoir créer le premier processus de fabrication lean rudimentaire, lorsqu’il a introduit une chaîne d’assemblage mobile dans ses usines en 1913.  Néanmoins, ce fut le travail de Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno ainsi que d’autres à Toyota au cours des années 1930 qui a perfectionné et développé l’idée originale de Ford afin de créer un véritable système de fabrication et de lean management. 

En s’appuyant sur les méthodes de Ford comme source d’inspiration, ils ont établi le système de production de Toyota, et initié une révolution qui, au cours des décennies à venir, a transformé les entreprises autant au Japon qu’aux États-Unis.

Gauche : Kiichiro Toyoda (1894-1952), Droite : Taiichi Ohno (1912-1990)

Kaizen, à savoir la façon dont les Japonais désignent ce processus d’amélioration continue, trouve son origine dans les processus de fabrication.  Néanmoins, il peut être également appliqué aux entreprises de services.  Les entreprises adoptant le lean management évaluent chaque action et chaque activité en recherche d’améliorations potentielles, indépendamment de leur importance.  Ces gains peuvent s’avérer mineurs lorsqu’ils sont envisagés de façon isolée, mais lorsque considérés ensemble, ajoutent des améliorations considérables soutenant des changements positifs.

À quels résultats le lean management permet-il de parvenir ?

Les effets du lean management peuvent être autant considérables que profitables.  Les entreprises à travers la planète ont pu faire l’expérience de ces avantages et refaçonné l’intégralité de leurs systèmes internes sur la base des principes lean. 

Sans doute l’une des réussites les plus spectaculaires du lean management est le sauvetage et la réhabilitation du fabricant de voitures de sport réputé, Porsche, au cours du milieu des années 1990.  Lorsque Wendelin Wiedeking a été nommé PDG en 1992, à l’âge de 41 ans seulement, l’entreprise connaissait des pertes considérables et son futur semblait sombre.  Son objectif était simple : assurer la survie de Porsche, néanmoins y parvenir s’avérait compliqué.

Wiedeking était convaincu que seule une approche lean de la fabrication pourrait sauver l’entreprise de la faillite.  Il est alors entré en contact avec deux des consultants en lean management les plus réputés mondialement, Yoshiki Iwata et Chihiro Nakao, tous deux ayant travaillé avec Taiichi Ohno chez Toyota.  Après avoir ignoré ses deux premières tentatives de contact, Iwata et Nakao ont finalement accepté d’aider Wiedeking à transformer le fabricant automobile allemand en difficulté.

La conviction et la persistance se sont avérées justifiées.  Iwata et Nakao ont procédé à des changements considérables des processus, procédures et politiques à travers l’usine Porsche.  L’un des changements les plus importants a été de réduire la quantité de pièces sur le site d’une quantité suffisante pour une production sur 28 jours, à une quantité suffisante pour une production sur 30 minutes. 

Ce seul changement a diminué les frais généraux dans l’ensemble, ceci incluant les facilités de crédit-bail, les pièces de rechange et composants, ainsi que la sécurité, tout en accroissant les réserves de trésorerie de Porsche et en éliminant le temps perdu, du fait que les employés n’avaient plus à rechercher à travers un imposant stock de pièces le composant spécifique dont ils avaient besoin.

Les réussites principales de cette approche lean étaient encore plus saisissantes : après seulement un an, une Porsche Carrera pouvait être produite en un temps inférieur d’un tiers au temps requis à l’origine.

Encore aujourd’hui, 25 ans après que Wiedeking a introduit l’approche lean management, et huit ans après son départ, la productivité de Porsche continue d’augmenter de six pour cent par an en moyenne, en raison principalement de cet engagement désormais total vis-à-vis des opérations lean.

Dynamiser le potentiel du Moyen-Orient

Depuis ses racines japonaises, le lean management s’est progressivement répandu à travers l’Europe occidentale et les États-Unis au cours des dernières trois décennies.  Maintenant, les entreprises visionnaires au Moyen-Orient et en Afrique du Nord se tournent vers le lean management afin de les aider à soutenir la transformation requise afin de continuer à se développer au cours du 21^ème siècle. 

Les entreprises reconnaissent qu’au fur et à mesure que les économies se développent et s’ouvrent davantage, les marques en position de challenger créent un environnement évoluant rapidement et dynamique dans lequel les entreprises établies devront se montrer efficaces afin de pouvoir rivaliser.

Le potentiel du lean management à aider les entreprises à aborder ces défis, et à catalyser le développement économique et des entreprises à travers le Moyen-Orient, est reflété par l’annonce d’une nouvelle co-entreprise entre Abdul Latif Jameel et la société de conseil en lean management, Four Principles.  

La nouvelle entreprise offre des services de conseil et de mise en application qui amélioreront l’efficacité au sein des gouvernements et des entreprises à travers la région.  Elle opérera dans les secteurs des biens de grande consommation, de la construction, des industries lourdes, du pétrole et du gaz, de l’aviation et plusieurs autres secteurs.

Seif Shieshakly, co-fondateur et associé directeur de Four Principles, est convaincu que certains des défis auxquels les entreprises font face au Moyen-Orient sont ceux similaires à ceux connus par Toyota dans les années 1930.  « Ils [Toyota] ont, en premier lieu, adopté cette mentalité en raison du besoin de survivre dans un marché changeant rapidement, » déclare Shieshakly.  « Ils savaient qu’ils devaient changer.  Ils ne le voulaient pas, néanmoins ils devaient adopter un état d’esprit complètement inédit et une façon de penser entièrement nouvelle.

Maintenant, avec tous les changements en cours au Moyen-Orient et en Afrique du Nord, avec des réformes du marché et un élan visant à réduire la dépendance au pétrole, de nombreuses entreprises se retrouvent dans une situation similaire. Elles doivent changer si elles sont destinées à continuer de réussir sur le long terme. »

Ayant collaboré avec des entreprises partout à travers la planète sur le lean management, Shieshakly et Wiebusch ont identifié plusieurs défis fréquents pour les entreprises mettant en application le lean management pour la première fois.

Les employés se montrent souvent résistants face au niveau de changement fréquent avec le lean management, souvent en raison de la peur de perdre leur statut ou autorité au sein de la hiérarchie de l’entreprise. 

Wiebusch déclare : « Le défi avec le lean management est la mise en œuvre, et non pas la compréhension.  La direction supérieure comprend généralement le lean management, et les opérateurs des ateliers le comprennent également très rapidement.  Le problème réside chez les cadres intermédiaires, qui souvent essaient de conserver les informations pour eux-mêmes.  Avec les opérations lean, vous créez un environnement entièrement transparent avec des ICP et des responsabilités mesurables au quotidien.  Aussi, les cadres intermédiaires se voient être ceux ayant le plus à perdre, et souvent ils tentent de saboter l’initiative de changement entière.  Une « pomme pourrie » peut entraîner l’arrêt du processus entier, et c’est là que réside le défi. »

Shieshakly souligne également qu’une familiarité excessive peut conduire à la perte d’opportunités importantes.  Il a déclaré : « Le problème que vous constatez dans de nombreuses entreprises est qu’elles disposent de leur propre système de surveillance de l’excellence opérationnelle en interne, mais au cours du temps, la vigilance diminue du fait que les individus se figent dans de nouvelles routines et processus.  Ils sont tellement habitués à faire les choses d’une certaine manière – même la surveillance – qu’il est difficile de prendre de la distance et de considérer les autres options possibles. »

Il pense que la capacité de Four Principles à identifier des améliorations potentielles précédemment ignorées, en raison d’équipes internes trop familières avec le système existant pour être à même d’identifier clairement ses défauts, est un facteur clé de leur capacité à aider les entreprises à se transformer.

Susciter de nouvelles opportunités de croissance

Abdul Latif Jameel a adopté initialement la culture kaizen lorsque l’entreprise a commencé à importer des véhicules Toyota du Japon en Arabie saoudite il y a plus de 60 ans. Depuis, l’entreprise a pu acquérir une expérience directe de la façon dont le lean management peut garantir qu’une entreprise est suffisamment robuste pour s’adapter et évoluer dans des environnements en cours d’évolution.

L’investissement de l’entreprise familiale saoudienne diversifiée dans Four Principles reflète cette relation de longue date avec le Japon et vient à la suite de l’accord récent entre l’Arabie saoudite et le Japon autour de la Vision 2030, visant à établir des relations plus étroites entre les deux pays. 

Fady Jameel, Vice-président d’Abdul Latif Jameel International, déclare : « Abdul Latif Jameel et Four Principles partagent un même engagement à offrir des solutions innovantes et de qualité supérieure aux clients.  À travers le secteur privé et le secteur public, les organisations et entreprises cherchent à renforcer l’efficacité et à se positionner afin d’exploiter au maximum les importantes opportunités existantes dans la région.  Cette nouvelle co-entreprise répondra à ce besoin, en fournissant une offre robuste dans un marché en demande. »

La co-entreprise vient à la suite de l’engagement pris par Abdul Latif Jameel à travailler avec des entreprises locales et japonaises afin d’établir une entreprise kaizen et une académie de formation pour les secteurs public et privé en Arabie saoudite. 

Mohammed Abdul Latif Jameel, Président-directeur général d’Abdul Latif Jameel, a déclaré : « Alors que le gouvernement saoudien poursuit sa stratégie de diversification économique dans le cadre du plan de la Vision 2030, la philosophie kaizen peut apporter son soutien, en rationalisant les performances à travers un large éventail de domaines, autant dans le secteur privé que dans le secteur public, tout en jouant un rôle clé dans l’amélioration des résultats. »

Dans la ligne de ces objectifs, Four Principles vise à inspirer la croissance économique à travers l’Arabie saoudite et la région au sens plus large au cours des années à venir, autant au niveau micro qu’au niveau macro. 

Shieshakly déclare : « En travaillant avec Abdul Latif Jameel, il existe un véritable désir et une passion réelle de diffuser la façon de penser lean et, plus important, ses avantages et les résultats réels de sa mise en application, dans plus d’entreprises de plus de secteurs.  Le lean management dispose du potentiel prouvé de bénéficier aux entreprises de la région à une échelle encore plus importante, et de bénéficier à plus de clients et marchés que ceux que nous atteignons aujourd’hui. Nous sommes déterminés à aider à concrétiser cette vision. »

Pour en apprendre davantage sur les origines du lean management, les principes sous-jacents à son succès, et ce qu’il peut faire pour votre entreprise, visitez www.fourprinciples.com.