Z kuşağı bireyler, yarının iş dünyasındaki liderleri temsil ediyor. Bazıları halihazırda bu statüye ulaştı bile. Diğerleri ise kurumsal dünyada kıdem kazanmaya doğru ilerliyor. Genellikle 1997-2012 yılları arasında doğmuş kişileri kapsayan Z kuşağı, şu anda çoğunlukla aktif olarak hedeflerinin peşinde koştuğu ve iş yerinde kariyerini inşa ettiği bir aşamada. Hatta bu yıl (2025), Z kuşağı için bir nevi bir kilometre taşı. Çünkü bu sene Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) ülkelerindeki iş gücünün %27’sinin bu jenerasyondan olduğu tahmin ediliyor.[1] Yani Z kuşağı, iş gücünün büyüyen bir segmentini temsil ediyor ve işverenlerin onları görmezden gelmesi kendi zararına oluyor.

Genellikle ilk “dijital yerlisi” nesil olarak adlandırılan Z kuşağı, hem evde hem de iş yerinde teknolojinin hakim olduğu bir dünyada yaşıyor. Bu jenerasyondaki kişiler, yaşam tarzının ayrılmaz bir parçası olarak internetle büyüdü.

Peki Z kuşağı çalışanları iş yerinde ne istiyor? İşverenler onları çekmek için nasıl tepki veriyor ve uyum sağlıyor? Z kuşağından birinin öncelikler listesindeki en üst sıralarda kurumsal sosyal sorumluluk, zihinsel sağlık sorunları hakkında farkındalık, iş/yaşam dengesi ve ayrıca çeşitlilik ile kapsayıcılığa bağlılık var. Bu insan odaklı hedefler genellikle Z kuşağının iş ararken dikkat ettiği şeyler arasında yer alıyor.

Kurumsal insan kaynakları departmanları açısından Z kuşağını işe alma ve daha da önemlisi elde tutma gerekliliği, önceki nesillerden farklı olan çeşitli zorlukları beraberinde getiriyor. Bu konuda biraz daha farklı bir yaklaşım gerekiyor. İşverenlerin giderek daha önemli hale gelen Z kuşağı kitlesini anlaması gerekiyor, ancak istihdam uygulamalarının başarılı olmasını sağlamak için tek yol yalnızca belirli gruplara odaklanmak veya daha geniş iş gücünün gereksinimlerini göz ardı etmek değil.

Z kuşağının kariyer beklentileri ne?

İşi düşündüğünde birçok Z kuşağı çalışanın zihninden geçen ortak bir konu, geleneksel “9-5, ömür boyu çalışılacak iş” kariyer isteklerine bir alternatif bulma arzusu oluyor. McKinsey danışmanları tarafından yapılan bir çalışma[2], tipik bir Z kuşağı çalışanın “gerçeklere” dayalı davranışlar aradığını ortaya koyuyor:

  • Bireysel ifadelere değer verme
  • Kapsayıcı olma
  • Meydan okumalardan kaçınma ve diyaloğu artırma
  • Analitik ve pragmatik olarak hareket etme

Bu kariyer isteklerinin düşünceli ve yardımsever olduğunu düşünmek mümkün. McKinsey, Z kuşağını selefi olan “ben nesli” Y kuşağının aksine “gerçek bir nesil” olarak tanımlıyor.

Amaç, maaştan önemli mi?

Hepsi bu kadar değil: 2025 Deloitte anketine göre[3] Z kuşağının yaklaşık %89’u (ve Y kuşağının %92’si) işte bir amaç duygusuna sahip olmanın motivasyon, bağlılık, iş memnuniyeti ve refah için anahtar olduğunu düşünüyor. Sadece para karşılığında çalışmak istemeyen Z kuşağı, iş yerindeki çabalarının kişisel değerleriyle uyumlu olmasını ve topluma katkıda bulunmasını da istiyor. Yalnızca %6’sı birincil kariyer hedeflerinin bir liderlik pozisyonuna ulaşmak olduğunu söylüyor. Bu, finansal güvenceye ve iş istikrarına öncelik veren önceki nesillerin tersi yönde bir ilerleme.

Z kuşağının düşünce yapısı hakkındaki bir başka içgörü olarak Top Employers Institute tarafından yapılan bir anket[4]; istikrar, sürdürülebilirlik ve güvenlik aradıklarını ortaya koyuyor. Z kuşağı ayrıca işverenlerin, kariyer yolculuklarını desteklerken iş dışında sağlıklı bir yaşam sağlamasını da istiyor.

Peki, işletmeler için pratikte bu ne anlama geliyor? Z kuşağı çalışanları için temel öncelikler şu şekilde tanımlanıyor:

  • Gelişim fırsatları sağlanması
  • İş yerlerinin çalışanlar için daha güvenli ve daha sağlıklı hale getirilmesi
  • İşverenin finansal açıdan istikrarlı olması

İlginç bir şekilde, McKinsey anketine katılanların %62’si daha iyi bir iş/yaşam dengesi için daha az maaş almayı kabul edeceğini söylüyor.

Uluslararası Bilim ve Araştırma Dergisi’ne (International Journal of Science and Research – IJSR) göre “Z kuşağı çalışanlar, kendisinden önce gelen Y (1981-1996), X (1965-1980) ve ‘Baby Boomers’ (1946-1964) kuşaklarından önemli ölçüde farklı olan benzersiz bakış açıları, beklentiler ve iş etiği getiriyor.” [5]

İşverenlerin karşılaştığı temel zorluklar neler?

Bunların mantıklı iş yeri politikaları olduğu konusunda pek çok kişi hemfikir olsa da bunları uygulamak işverenler için sanıldığı kadar kolay olmayabilir. Her şeyden önce, kabul edilebilir bir iş/yaşam dengesine ulaşmak, Z kuşağı iş yeri önceliklerinde önemli bir faktör ancak “herkese uyacak tek bir çözüm” yok. Buna bağlı olarak, zihinsel sağlığın önemi giderek artıyor ve işverenlerin çalışanlarını desteklemek için üstlenmesi gereken sorumluluklar değişiyor.

Küresel danışmanlık şirketi Deloitte tarafından, COVID sonrası dünyada Z kuşağı ve Y kuşağı ruh sağlığı hakkında yapılan bir ankete göre stres ve anksiyetenin yüksek seviyelerde kaldığı ortaya konuldu. Özellikle yoğun iş yüklerinin ve tükenmişliğin zihinsel sağlık sorunlarını artırdığı tespit edildi.[6]

İş yerinde stres ve memnuniyetsizliğin bir sonucu da “tepkisini işten ayrılarak koymak” oldu. İş bulma ajansı Manpower Group tarafından yapılan bir araştırma, tüm yaş gruplarında önümüzdeki altı ay içinde mevcut rolünden kendi isteğiyle ayrılacağını en çok söyleyen grubun %47’lik bir oranla Z kuşağı çalışanlar olduğunu gösteriyor[7]. Bununla birlikte, ihtiyaçlarını karşılayacak bir iş bulabileceği konusunda kendilerine en az güvenen de aynı grup.

Bu güven eksikliği, Z kuşağının iş yeri konusundaki memnuniyetsizliğinin işverenlerin onları çekmek için olumlu davranması için bir fırsat olabileceğini gösteriyor. Ayrılmak isteyen ancak sonraki adımlardan emin olmayan Z kuşağı çalışanlara sahip olmak, iş yerinde onları kalmaya ikna edecek değişiklikleri uygulamak için ideal bir an olabilir.

İşverenler bu sorunlara nasıl yanıt veriyor?

Z kuşağıyla yapılan işe alım mülakatlarında işverenler adayın doğrudan iş talepleri karşısında hazırlıksız yakalanabilir: “ÇSY politikalarınız neler? Esnek çalışabilir miyim? İş yeriniz ne kadar kapsayıcı?”

İşverenlerin iş uygulamalarını Z kuşağına uygun hale getirmek için birden fazla yolu var ve bu değişiklikler daha geniş iş gücüne de fayda sağlayabilir. Manpower Group’un araştırması[8], işverenlerin Z kuşağının getirdiği zorluklara yanıt vermek için izlediği beş temel yolu vurguluyor. Bunlar:

  • Ankete katılan işverenlerin %73’ü esnek çalışma saatleri sunmaya çalıştıklarını söylüyor.
  • %73’ü daha yüksek ücret düzeylerini göz önünde bulunduruyor.
  • %73’ü kariyer gelişimi fırsatlarını araştırıyor.
  • %75’i refaha odaklanıyor.
  • %76’sı teknoloji araçlarını iyileştirmenin bir öncelik olduğunu düşünüyor.

Amerika Birleşik Devletleri’ndeki John Hopkins Üniversitesi’ndeki uzmanlar[9] da benzer şekilde işverenlerin aşağıdaki gibi konulara yaklaşımlarını desteklemelerinin faydalarını vurguluyor:

  • Zihinsel sağlık farkındalığı
  • Çeşitlilik ve kapsayıcılık
  • Kariyer gelişimi
  • Özellikle yüz yüze olmak üzere, Z kuşağı ile tercih ettikleri biçimlerde daha iyi iletişim (çevrimiçi olarak yapılmış olsa bile)
  • Eşit ücret
  • Çevresel, Sosyal ve Yönetişim (ÇSY)

ÇSY, Z kuşağının işverenlerinin olumlu ve kalıcı eylemde bulunmaları konusunda yüksek beklentileri olduğu güncel bir alan. Z ve Y kuşağının yaklaşık %60’ı çevre konusunda endişeli olduğunu söylerken yarısından fazlası ise bir işi kabul etmeden önce bir markanın çevresel etkisini ve politikalarını araştırdığını belirtiyor[10].

Hibrit çalışma, Z kuşağı çalışanlarını teşvik edebilir mi?

COVID-19 pandemisi, büyük bir ölçekte esnek ve hibrit çalışmayı hayatımıza getirdi. Günümüzde birçok işverenin insanları ofis masalarına geri getirmekte zorlandığı gerçeği, esnek çalışmanın kalıcı olduğuna işaret ediyor. Yakın zamanda yapılan bir çalışma, 25-34 yaş grubunun hibritten ofise geri dönme konusunda en isteksiz olanlardan biri olduğunu gösteriyor.[11]

Deloitte’e göre Z kuşağı çalışanların %63’ü hibrit çalışma düzenine sahip olmayı tercih ediyor. Ancak bu seçenek sadece %30’una sunuluyor.[12] İşverenlerin bir tarafta verimlilik ve karlılık hedefleri ile diğer tarafta çalışan çalışma tarzı tercihlerini dengelemek gibi zorlu bir mücadelesi olabilir. Ancak işverenler bunu çalışanların lehine çevirmeye değer bulabilir.

Z kuşağı, her ne kadar iş dünyasının kendisine ne sağlaması gerektiği konusunda güçlü fikirlere sahip olsa da aynı zamanda söylenenleri dinlemeye de hazır. Birçok kişi, bir şeyler öğrenmeye ve doğru liderleri takip etmeye istekli olduğunu söylüyor.[13]

Z kuşağı duygusal zekaya sahip liderler arıyor. Ayrıca, işvereni tarafından sesinin duyulması ve fikirlerinin değer görmesi ile iletişimin karşılıklı olmasını bekliyor. Mentorluk ve iş başı eğitim gibi girişimler, üst düzey liderlerin Z kuşağı çalışanları daha etkili bir şekilde dahil etmesi ve anlaması için ideal yollar olabilir.

Zirveye yükseliş halihazırda başladı bile: McKinsey, Z kuşağında üst düzey liderliğe yükselmek isteğini ifade eden kişi sayısının arttığını gösteriyor. Hatta X veya Y kuşağına kıyasla Z kuşağının CEO olmak isteme olasılığı iki kattan fazla.[14] Bu nedenle şirketlerin artık esnek olmaları gerekiyor, aksi takdirde Z kuşağındaki yetenekler kariyer başarısı için başka bir yere bakabilir.

Teknoloji, Z kuşağını güçlendirmede nasıl bir rol oynayabilir?

Dijital yerlisi olan Z kuşağı, teknolojik becerilerini farklı nesillerden iş arkadaşlarının daha önce düşünmemiş olabileceği şekillerde kullanarak iş yeri verimliliğinin potansiyel kurtarıcısı olarak kabul edilebilir mi? Cevap hem evet hem de hayır.

Bir Google Workspace anketi, katılımcı Z kuşağı çalışanların %93’ünün her hafta en az iki yapay zeka (AI) aracı kullandığını söylediğini gösteriyor[15]. İş yerinde yapay zekadan yararlanmak, işverenlerin yönetim yeteneklerini (ve bununla birlikte terfi beklentilerini) iyileştirerek, zaman kazandırarak ve özellikle hibrit çalışmanın olduğu yerlerde iletişimi geliştirerek Z kuşağı önceliklerini karşılamalarına yardımcı olabilir.

Ancak teknolojik know-how paylaşımının tek bir yönde olması gerekmiyor. Z kuşağının teknolojiye yatkın olduğu gerçek olsa da bu yatkınlığın ne düzeyde olduğu o kadar net olmayabilir. EY uzmanları, 2024 Siber Güvenlikte İnsan Riski anketinde[16] Z kuşağının teknolojik kabiliyetlerindeki potansiyel sınırları vurguluyor. Anket, “Z kuşağının, sosyal mühendislik saldırılarının en yaygın ve başarılı taktiklerinden biri olan kimlik avı girişimlerini tanıma yeteneklerine olan güvenini kaybettiğine ve şüpheli bir bağlantı açtığını kabul edeceğine” işaret ediyor.

Bu, farklı nesillerden iş arkadaşlarının Z kuşağını kendi “bölgelerinde” destekleyeceği bir konu olabilir. Ayrıca, işverenlerin Z kuşağı çalışanların benzersiz yeteneklerini ve zorluklarını anlamalarının önemini de gösteriyor. Bu, bireysel bir yaklaşım benimsemek anlamına geliyor: İşverenin daha kişiselleştirilmiş ve özenli bir tutum göstermesi nedeniyle tüm çalışanların da takdir edeceği bir şey.

Abdul Latif Jameel iş yerinde Z kuşağının ihtiyaçlarını nasıl karşılıyor?

Abdul Latif Jameel, küresel operasyonları genelinde çeşitliliğe sahip, çok nesilli bir iş gücünü desteklemeye yönelik daha geniş kapsamlı taahhütlerinin bir parçası olarak Z kuşağını anlamaya büyük bir ilgi gösteriyor. Bu önemli ve yetenekli insan grubunu çekme zorluğu, 35’i aşkın ülkede 11.000’den fazla insandan oluşan iş gücümüz genelinde takdir ediliyor. İK Uzmanlık Merkezimiz tarafından yönetilen girişimler yoluyla, geniş ve çeşitliliğe sahip bir yetenek havuzuna hitap eden işe alım sürecini standart hale getirmeye çalışıyoruz. Benzer şekilde, iş gücümüzü çeşitlendirmeye yardımcı olacak kadın liderlik geliştirme programımız gibi girişimlerle Aidiyet ve Kapsayıcılık gündemimizi geliştirmeye devam ediyoruz.

Uzaktan ve esnek çalışmayı kolaylaştırmak için teknolojimizi yükseltmenin yanı sıra kültürel çeşitliliğe de güçlü bir şekilde odaklanıyoruz. Bu, 80’den fazla milletten çalışanların birlikte uyumlu bir şekilde çalışmasını sağlamak için gerekli.

Son yıllarda, Z kuşağını aramıza katmaya giderek daha fazla odaklandık. Bu; kariyer gelişimi, esnek çalışma ve kurumsal sosyal sorumluluklarımız açısından sunduklarımızı yeniden düşünmemizi gerektirdi. Bunun büyük bir kısmı etik kurallarımız ve işimizin amacı ile ilgili. Güçlü bir kurumsal kültür oluşturmanın ve sürdürmenin bir parçası olarak 2023 yılında kuruluşumuzun temel değerini ortaya koyan “Jameel İlkeleri’ni başlattık:

  • Saygı
  • Gelişim
  • Öncülük
  • Yetki Delegasyonu

Jameel İlkeleri, Z kuşağının tatmin edici bir kariyer sürdürebileceğini hissettiği iş istekleriyle yakından uyumlu.

Cinsiyet çeşitliliğini benimseyen şirketlerin yalnızca daha iyi performans göstermekle kalmayıp aynı zamanda daha hızlı yenilik yapabildiğine dair kanıtların açık olduğuna inanıyoruz. Community Jameel ve Community Jameel Saudi’nin kar amacı gütmeyen faaliyetleri ile somutlaştırılan ortak sorumluluk kültürümüz de Z kuşağının işverenlerden bekledikleri ile uyum gösteriyor.

Doğru Dengeyi Bulma: Z Kuşağı ve Çok Nesilli İş Gücü

Şirketler yaklaşımlarını Z kuşağının değer verdiği birçok şekilde değiştirirken, işveren eylemleri ile Z kuşağı tercihleri arasında bir uyumsuzluk olduğuna dair kanıtlar mevcut. Örneğin, İK yazılım firması Cangrade tarafından hazırlanan bir raporda[17] Z kuşağının %26’sının işte mutsuz olduğunu söylediği ve %17’sinin işten ayrılmayı düşündüğü ortaya çıktı.

Bazı araştırmalar geçişsel zorlukları da vurguluyor. Bir ankete[18] göre yöneticilerin dörtte üçü, Z kuşağının ekiplere diğer nesillerden çalışanlar kadar kolay entegre olduğunu düşünmüyor. Ankete katılan yöneticilerin neredeyse yarısı, Z kuşağını yönetmeyi çoğu zaman veya her zaman daha zor bulduğunu söylüyor.

Z kuşağının ihtiyaçlarını önceliklendirmenin potansiyel zorluklarından biri, iş gücündeki diğer nesillerin bakış açılarını görmezden gelme olasılığı. Alfa kuşağı (2013-2024 doğumlu) da yakında iş gücüne katılarak kendi iş beklentilerini ortaya koyacak. O zaman da yeni nesil kişilerin işe alım talepleri bazı Z kuşağı iş yeri normlarının yerini alabilir.

Karşılıklı olarak faydalı bir geleceği nasıl güvence altına alabiliriz?

Şaşırtıcı olmayan bir şekilde, çalışanlar ve işverenler için en rahat pozisyon muhtemelen ortada buluşmak. Z kuşağını işe alırken uzlaşma kaçınılmaz olabilir ancak bu, ne şirketler ne de çalışanları için uzun vadede daha az tatmin edici bir sonuç doğması gerektiği anlamına gelmiyor.

EY’nin 2024 Çalışma Hayatını Yeniden Tasarlama Anketi[19], iş yerinin geleceğine ilişkin olumlu yönlere işaret ederek umut veriyor. Firma, “küresel iş gücünün kişiselleştirilmiş deneyim ve beklentilere sahip bir iş gücüne dönüştüğünü” ve “herkese uyacak tek bir kariyer, ödül ve iş yeri fikrinden giderek daha fazla koptuğunu” gözlemliyor.

İş gücü demografisinin tamamı için en etkili ödül iyileştirmelerini bulma görevi işverenlere düşüyor. Bu şekilde herkesin avantajlı çıkacağı bir sonuç elde edilebilir. Hem Z kuşağının iş yerine uygun olduğunu hissettiği hem de diğer çalışanların dışlanmış hissetmediği bir yer.

Hedef, Z kuşağının ait olduğunu ve tüm çalışanların değer gördüğünü hissettiği bir iş yeri sağlamak. Herkesin anlamlı bir şekilde katkıda bulunduğu enerjik bir ortam yaratmak.

İş yerinde Z kuşağı: beş pratik bilgi

  1. 2025’te OECD ülkelerindeki iş gücünün yüzde kaçı Z kuşağına ait?
    2025’te OECD ülkelerindeki iş gücünün %27’sinin Z kuşağından olduğu tahmin ediliyor.

  2. Z kuşağı kariyer hedefleri önceki nesillere kıyasla nasıl?
    X veya Y kuşağına kıyasla Z kuşağının CEO olmak isteme olasılığı iki kattan fazla.

  3. Z kuşağının yüzde kaçı hibrit çalışma düzenini tercih ediyor?
    Z kuşağı çalışanların %63’ü hibrit çalışma düzenini tercih ediyor, ancak bu seçenek yalnızca %30’una sunuluyor.

  4. Z kuşağının işverenlerde aradığı temel değerler ne?
    Z kuşağı; bireysel ifadeye değer veren, kapsayıcı olan, meydan okumaların olmadığı, analitik ve pragmatik davranan iş yerleri arıyor.

  5. “Jameel İlkeleri”, Z kuşağının değerleriyle nasıl uyum gösteriyor?
    Saygı, Gelişim, Öncülük ve Yetki Delegasyonu olarak belirlenen Jameel İlkeleri, Z kuşağının tatmin edici bir kariyer sürdürebileceği işletmelere yönelik istekleri ile yakından uyumlu. Bu değerler yalnızca Z kuşağında değil, tüm nesillerdeki çalışanlarda da yankı uyandırıyor.

 

[1] https://www.weforum.org/stories/2022/05/gen-z-don-t-want-to-work-for-you-here-s-how-to-change-their-mind/

[2] https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies

[3] https://www.deloitte.com/gr/en/issues/work/genz-millennial-survey-2025.html.

[4] https://www.top-employers.com/blog/gen-z-redefining-the-future-of-work/

[5] https://www.ijsr.net/archive/v14i3/SR25316115930.pdf

[6] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/deloitte-2022-genz-millennial-mh-whitepaper.pdf

[7] https://www.manpowergroup.co.in/whitepaper/MPG-Gen-Z-White-Paper-2025.pdf

[8] https://www.manpowergroup.co.in/whitepaper/MPG-Gen-Z-White-Paper-2025.pdf

[9] https://imagine.jhu.edu/blog/2023/04/18/gen-z-in-the-workplace-how-should-companies-adapt/

[10] https://www.deloitte.com/cbc/en/services/risk-advisory/blogs/gen-z-and-millennial-survey.html

[11] https://www.peoplemanagement.co.uk/article/1902075/third-25-34-year-olds-quit-forced-back-office-study-finds

[12] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/deloitte-2022-genz-millennial-mh-whitepaper.pdf

[13] https://www.top-employers.com/blog/gen-z-redefining-the-future-of-work/

[14] https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/email/genz/2023/06/2023-06-20b.html

[15] https://workspace.google.com/blog/ai-and-machine-learning/rising-leaders-embrace-ai-new-research-google-workspace-and-harris-poll

[16] https://www.ey.com/en_us/newsroom/2024/05/ey-2024-human-risk-in-cybersecurity-survey

[17] https://www.cangrade.com/blog/hr-strategy/what-you-should-know-about-generational-happiness-at-work-research/

[18] https://www.resumebuilder.com/3-in-4-managers-find-it-difficult-to-work-with-genz/

[19] https://www.ey.com/en_gl/insights/workforce/work-reimagined-survey