Daha iyi bir şekilde yeniden inşa etmek: Küresel salgın sonrası iyileşme sürecinde iş dünyasını yeniden düşünmek

Geçen yıl, küresel iş dünyasında işler daha önce hayal edilemeyecek bir şekilde tersine döndü. Ancak, küresel salgının resmi olarak beyan edilmesinden 12 ay sonra bu duruma uyum sağlayan ve ileriye yönelik yenilikçi adımlar atan işletmeler ve çalışanların olduğu pozitif tablolarda bulunuyor.

Bu durum neredeyse gerçek dışı gibi görünüyor. 31 Aralık 2019’da Çin’deki Wuhan Yerel Sağlık Komisyonu, web sitesinden ‘viral akciğer iltihabı’ vakaları hakkında bir medya bildirimi yayınladı.[1] 9 Ocak 2020 itibarıyla bu hastalık, solunum ve bağırsak hastalıklarına yol açan Coronaviridae adlı virüs grubundaki yeni bir koronavirüs türü olarak tanımlandı. Bu virüs grubunda SARS ve MERS de bulunuyor. Bu yeni virüs SARS-CoV-2 (Şiddetli Akut Solunum Korona Virüsü 2) olarak adlandırıldı ve artık çok iyi bildiğimiz COVID-19[2] (COrona VIrus Disease-2019) hastalığına yol açtı.

Çin, bu hastalıktan kaynaklanan ilk ölümü 11 Ocak 2021’de bildirdi ve sadece birkaç gün sonra 30 Ocak’ta virüs uluslararası ölçekte yayıldı, Dünya Sağlık Örgütü (WHO) halk sağlığı için uluslararası acil durum ilan etti. 11 Mart tarihine gelindiğinde, hastalık resmi makamlarca küresel salgın olarak sınıflandırılmıştı. İki aydan biraz daha uzun bir süre içinde, dünyamız daha önce bildiğimizden çok farklı bir hal aldı.

Kelime dağarcığımızda nadiren kullandığımız “ücretsiz izin” ve “sosyal mesafe” gibi ifadeler yaygın bir şekilde kullanılır hale geldi. İnsanların sosyalleşmelerine bağımlı olan konaklama, seyahat, tatil sektörleri ve kısmen perakende sektörü, yılın en verimli döneminde büyük ölçüde faaliyet dışı kaldı. Spor müsabakaları, devam etse bile boş veya sosyal mesafeli stadyumlarda oynandı.

Tüm bunların neticesinde ortaya çıkan COVID-19 insanlık trajedisi çok derin bir etki yarattı. Sadece ABD’de, ülkenin 2. Dünya Savaşında askerlik yapanlardan on binlerce daha fazla insan hayatını kaybetti.[3] Rakamlar her gün değişiyor, ancak 2021 Şubat ayının sonunda küresel çapta 2,5 milyon ölümle şimdiden insanlığa büyük bir darbe vurmuş durumda. Dünyanın önde gelen ekonomileri 2019 ila 2020 arasındaki işsizlik seviyelerinde eşi görülmemiş bir artışa tanık oldu. Özellikle 2020 yılında ekonomisi %3,5 küçülen ABD’de 1946’dan bu yana görülen en şiddetli ekonomik daralma yaşanıyor.[4] Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO), kriz öncesi işlere kıyasla 2020 yılının 4üncü çeyreğindeki çalışma saati kayıplarını %4,6 olarak bildirdi ki; bu 130 milyon tam zamanlı işe eşdeğerdir. Şu anda dünyanın dört bir yanında ücretsiz izin planındaki çalışanlar, teknik olarak işsiz olarak sınıflandırılmıyorlar. Bu nedenle, bu rakamların ücretsiz izin planları son bulduğunda daha da artması muhtemeldir.

Uluslararası seyahat ve ağırlama sektörleri gibi bazı sektörlerdeki işletme modelleri, bir gecede neredeyse tamamen kullanılamaz hale geldi. Örneğin, küresel salgının ilk döneminde uçak yolculukları %96 oranında azaldı.^[5] UNWTO (Birleşmiş Milletler Dünya Turizm Örgütü) tarafından yayınlanan Dünya Turizm Barometresi’ne göre, uluslararası turist seyahatleri (gece konaklamalı ziyaretçi sayısı) 2020 yılında, bir önceki yıla kıyasla %74 oranında düştü. Bunda virüsün kontrol altına alınmasında geç kalınması, yolcuların kendilerini güvensiz hissetmesi ve hâlen devam eden seyahat kısıtlamaları etkili oldu.^[6] Uluslararası seyahatlerdeki bu çöküş, ihracat gelirlerinde tahmini 1,3 trilyon ABD doları kayıp anlamına geliyor. Bu, 2009 küresel ekonomik krizi sırasında kaydedilen tutarın 11 katından daha fazla.

COVID-19’un ticari gayrimenkul sektörü üzerinde de önemli etkileri oldu. Uzaktan çalışma (daha sonra daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır), işletmelerin çalışma şeklini temelden değiştirebilir ve fiziksel alan ihtiyacını azaltabilir. ABD’de, 2019 sonunda %16,8 olan kiralanmayı bekleyen boş ofis oranlarının 2022 sonu itibarıyla %20,2 seviyelerine çıkması bekleniyor[7].

Gayrimenkul sektöründeki hasarın tam kapsamını değerlendirmek zor çünkü bu anlaşılması zor bir piyasadır. Ancak gayrimenkul yatırım tröstleri veya GYO’lar bize yol gösteren faydalı bilgiler sunuyorlar. Uluslararası Ödemeler Bankası bu küresel salgının ABD, Birleşik Krallık, kıta Avrupası ve Japonya’daki GYO’larının son beş yıla ait kümülatif değerleme kazançlarını sildiğini hesaplamıştır. Buna karşın, Mart ayının başında krizin dibindeki sermaye piyasası endeksleri sadece 2019 yılına ait kazançları kaybetmiştir. GYO’lar daha sonra gözlemlenen sermaye piyasası toparlanma sürecinin gerisinde kalmıştır.^[8]

Dijitalleşmek mi yoksa iflas etmek mi?

Bununla birlikte, dünyanın yeniden toparlanma için plan yapmaya başladığı bu süreçte işletmelerin, sadece bu durumla başa çıkmak için bir dizi yeni değişiklik getirmek yerine birçok yönden sadece iş dünyasının çehresini tamamen değiştirecek bu yeni eğilimleri hızlandırmakta olduğu giderek daha net bir şekilde görülüyor; bu eğilimler sadece son 12 ayda temel hayatta kalma stratejilerini değil aynı zamanda iş performansı için daha uzun vadeli bir temel oluşturabilecek hedefleri de içeriyor.

Bunların başında, stratejik olarak uygulanabilirliği bulunan kritik bir etken olarak dijitalleşmeye yönelmek geliyor. İnsanlar evde tıkılıp kaldıkları için kalabalık caddeler bomboş kaldı, eğlence ve konaklama mekanları kapandı, hayatımızın büyük bir kısmı dijital alana taşındı. Bunun bir örneği de eğlence sektörüdür. Müzeler, tiyatrolar ve sinemalar neredeyse geçtiğimiz bir yıl boyunca büyük ölçüde halka kapalıydı ve bu sektörlerin tamamındaki performans sanatçılarının, yaratıcı ekiplerin, teknisyenlerin, girişimcilerin ve yöneticilerin gelir kaynaklarını yok etti[9]. Aynı zamanda, insanlar evde kapalı kalınca çevrim içi yayın platformlarında bir patlama yaşandı, örneğin krizin ilk üç ayında Netflix 16 milyon yeni üye kazandı[10].

McKinsey Küresel Yönetici Anketine[11] göre şirketler; müşterileri ve tedarik zinciri etkileşimlerinin, ve kurum iç operasyonlarının dijitalleşme sürecini bu kısa süre içerisinde üç ila dört yıl sonra bekledikleri seviyelere hızla ulaştırmışlardır. Ve portföylerindeki dijital veya dijital olarak etkinleştirilmiş ürünlerin payı, yedi yıl sonra bekledikleri seviyelere son bir yıl içinde hızla ulaşmıştır. Neredeyse tüm katılımcılar, yeni taleplerin çoğunu karşılamak için şirketlerinin dijital teknolojileri benimsediğini ve bunun krizden önce tahmin ettiklerinden çok daha hızlı bir şekilde gerçekleştiğini belirtmiştir.

Dahası, bu değişimlerin çoğunun kalıcı olması bekleniyor. Kuruluşlar yatırımlarını zaten bu sürece bağlı kalacak şekilde yapıyorlar. Aslında McKinsey anketinde; krizin, alınan çeşitli önlemler üzerindeki etkisi sorulduğunda maliyetlerde, teknoloji görevlerindeki personel sayısında ve müşterileri sayısında gözlemlenen artıştan ziyade dijital girişim finansmandaki artışın bir numaralı etkiye sahip olduğunu belirtilmiştir.

Perakende sektöründeki ayrıntı

Dijitalin gücü, belki de en acı verici şekilde sokaklarda hissediliyor. Fiziksel mağazalarının yanı sıra çevrim içi olarak faaliyet gösteren güçlü bir satış platformu olmayan mağazalar, on yıl veya daha uzun süredir giderek artan bir baskı altındaydı. Bazıları için COVID-19, ‘zorunlu olmayan perakende malları’ ifadesini gündeme getirdi ve bardağı taşıran son damla oldu. İngiltere’nin önde gelen moda perakende zinciri Arcadia Group’u ele alalım. Büyük oranda geleneksel cadde üstü mağazacılığa dayanan iş modelini benimseyen Arcadia, kapanma önlemleri neticesinde battı. 2021 yılının başlarında iflasla karşı karşıya kaldı. Aynı zamanda, 1778 yılından beri faaliyet gösteren ve 12.000’den fazla çalışanıyla büyük mağazacılıkta çok beğenilen bir İngiliz devi olan Debenhams, ABD’deki Brooks Brothers ve Neiman Marcus gibi cadde üstü mağazacılığı benimseyen güçlü perakendeciler gibi iflas etti.[12]

Bunun aksine, küresel salgın sırasında küresel e-ticaret satışları 2020 yılında 4,28 trilyon ABD doları artışla %27,6 oranında yükseldi.[13] Bu zaten gelişmekte olan bir eğilimdi, sadece kapanma ile daha da hızlandı. İngiltere’de çevrim içi olarak faaliyet gösteren moda perakendecisi Boohoo; Debenhams’ı ve Arcadia’nın bazı lüks markalarını satın aldı[14]. Her iki örnekte de yapılan anlaşma yalnızca çevrim içi marka potansiyellerini kapsıyor. Fiziksel mağazalardan oluşan devasa ağın yapılan bu anlaşmada yer almaması geleneksel cadde üstü mağazacılığın tabutuna çakılan son çividir.

Sağlıkta teknoloji

Sağlık sektörü, küresel salgından önce kendi teknoloji odaklı devrimini gerçekleştirmenin eşiğindeydi. COVID-19 nedeniyle sağlık sistemlerinin üstündeki yükün artmasıyla, pek çok insanın özellikle bu küresel salgın ve kapanma sürecinde fiziksel ve zihinsel sağlıklarına daha çok dikkat etmesi gerektiği için bu değişim süreci çok daha hızlı yaşandı.

Sağlık hizmetleri teknolojilerinin incelendiği Abdul Latif Jameel Perspectives makalesinde belirtildiği gibi; Yapay Zeka ve makine öğrenme teknolojilerinden yararlanan sağlık hizmetlerindeki yenilikler, hastaların devasa boyutlardaki sağlık verilerini hastalıkları tedavi etmede, önlemede ve hatta tahmin etmede kullanılan gelişmiş iç görülere dönüştürebilir ve tüm bu gelişmeler daha önce imkansız gibi görülen bir hızda gerçekleşebilir. Uzman doktorlar, tekrarlayan belirtileri anlamak ve belirli hasta özelliklerine dayalı olarak tedavi modelleri geliştirmek için ortaya çıkan sonuçları kullanarak çalışmalar yapabilirler.

12 ay önce niş bir hizmet olarak sunulan ve ‘teletıp’ olarak da adlandırılan küçük hastalıklar ve rahatsızlıklar için sanal tıbbi randevular artık birçok insan için bir tıp uzmanına danışmak için tercih edilen ilk yöntemdir. ABD’de, tüm hastaların neredeyse yarısı bir şekilde teletıp kullanıyor, buna karşın küresel salgın öncesi bu oran %10 civarındaydı. Ayrıca, hastaların %83’ü küresel salgın sonrası teletıp yöntemini kullanmaya devam edeceklerini belirtiyor ve bu da 250 milyar ABD Doları değerinde sağlık hizmetleri harcamasının sanal muayeneye kayma potansiyelini ortaya koyuyor.[15] Kendi kendine tanı alanında da bir büyüme bekleniyor. Vücut sıcaklığımızı, kan basıncımızı, kalp ritmimizi ve solunum hızımızı ölçmek için giyilebilir cihazları kullanmak ve daha sonra bu verileri sanal konsültasyon amacıyla doktorumuza göndermek giderek yaygınlaşan bir eğilim.

Sağlık hizmetleri teknolojisi, katılımcıların evlerinden ayrılmadan klinik araştırmalara katılabilmelerini sağlayacak kadar ilerledi. Örnekler arasında, atriyal fibrilasyonu[16] tespit etmek için giyilebilir cihazları kullanan 400.000 kişinin katıldığı Apple Heart ve Stanford Üniversitesi çalışması ve inmeyi önlemek için Apple ve Johnson & Johnson ortaklığıyla gerçekleştirilen, 150.000 katılımcıya[17] sahip Heartline çalışması yer almaktadır. Bilim insanları, öngörülebilir gelecekte COVID-19’un tıpkı grip gibi hayatın her alanında dikkatle yönetilen bir hal alacağını yaygın olarak kabul ediyorlar. Hal böyle olunca, uzaktan sağlık hizmeti kavramı sadece gelişecek ve büyüyecektir.

Abdul Latif Jameel, sağlık hizmetlerine erişimi iyileştirme konusunda 25 yılı aşkın bir süredir kendi başına yaptığı katkılarla gurur duyuyor.

1995 yılında Suudi Arabistan’da kâr amacı gütmeyen ilk rehabilitasyon hastanesi olan Abdul Latif Jameel Hospital’ı kurmuştur. Daha yakın geçmişte ise yeni tıbbi cihazlar geliştiren ve inovasyonları kolaylaştıran Cyberdyne, Cellspect ve JOMMD gibi kuruluşlarla ortaklıklar başlatmıştır.

Sağlık hizmetlerinde inovasyonu teşvik etme ve destekleme konusundaki kararlılığındaki en son adımı, 2020 yılında kurulan ve sağlık hizmetlerindeki ilerlemelerin faydalarının gelişmekte olan dünya uluslarındaki topluluklara ulaştırılmasını sağlamayı amaçlayan Abdul Latif Jameel Health’dir. Abdul Latif Jameel Health; Evelo Biosciences, Cellarity, AVNeo ve daha fazlasını da içeren belirli bir hedefe yönelik bir dizi yatırımla modern tıbbi hizmetlere erişimi hızlandırmak için Jameel ailesinin küresel yatırım kolu olan JIMCO (Abdul Latif Jameel Yatırım Yönetimi Şirketi) ve özel olarak tahsis edilmiş JIMCO Yaşam Bilimleri Fonu ile birlikte çalışıyor.

Enerjiye yönelik yeni bakış açıları

COVID-19 aynı zamanda çevreye olan etkilerimize ve enerji tüketimimize ışık tutmuştur. 2020 başlarında dünyada kapanma önlemleri alınmaya başlayıp arabalar park edildiğinde ve uçaklar yere indiğinde küresel karbon salınımları düştükçe Fady Jameel’in küresel salgın ve çevre arasındaki ilişkiye dair Baş makalesi daha ayrıntılı olarak incelediğimiz bir konu oldu.

Çin’de salınımlar %25 oranında ve kömür kullanımı %40 oranında düştü ve New York’ta kirlilik seviyeleri yarıya azaldı[18]. Kapanma önlemlerinin alındığı ve yakıt talebinin düştüğü küresel salgının ilk döneminde, büyük dalgalanmaların yaşanabildiği bir endüstri dalı olan petrol ve gaz endüstrisinde petrol fiyatları varil başına 20 ABD dolarına kadar düştü.[19]

Bu, enerji sektörünün yenilenebilir teknolojilere yatırımlarını ve yeniliklere yönelik çalışmalarını artırması için daha motive edici bir ortam sunuyor ve Fady Jameel’in ‘yeşil iyileşme’ ihtiyacı ile ilgili Baş makalesinde belirtildiği gibi hükümetler bu konuyla uluslararası çapta ilgileniyor gibi görünüyorlar.

Abdul Latif Jameel bu alanda, özellikle yenilenebilir enerji ve su geliştirme endüstrilerinde kendi yatırımlarını genişletiyor. Abdul Latif Jameel Enerji ve Çevre Hizmetleri’nin bir parçası olan Fotowatio Renewable Ventures (FRV), dünya genelinde büyük ölçekli fotovoltaik güneş enerjisi projeleri ve rüzgar enerjisi çözümleri geliştirmeye devam ediyor. Birleşik Krallık’ta sürdürülebilir enerji alanında uzmanlaşmış bir şirket olan Harmony Energy ile yapılan ortaklıkla; Birleşik Krallık’taki Contego, West Sussex’te ikinci bir geliştirme projesinin yanı sıra Holes Bay Dorset’teki ilk tesisinin üzerine 7/24 yenilenebilir enerji sağlamak için inşa edilen şebeke ölçeğinde akü depolama tesisinin geliştirilmesine de öncülük ediyor.

Bu arada, Abdul Latif Jameel Energy’nin bir parçası olan Almar Water Solutions, Suudi Arabistan’ın en büyük ikinci tuzdan arındırma tesisi olan Shuqaiq 3 de dahil olmak üzere dünyanın en çok su sıkıntısı yaşayan bölgelerinin bazılarında su ve çevre yönetiminde karşılaşılan zorlukları aşmaya devam ediyor.

Avrupa Birliği, 880 milyar ABD Doları tutarındaki COVID-19 kriz planı bütçesinin %30’unu iklim değişikliğine yönlendirmeyi hedefliyor. Çin, karbon emisyonlarını 2026 yılına kadar sıfıra düşürme sözü verdi ve ABD başkanı Joe Biden, temiz teknolojilere 2 trilyon ABD doları yatırım yapmayı taahhüt etti. Japonya, Güney Kore, Kanada, Nijerya ve Kolombiya gibi diğer ülkeler de kendi iddialı hedeflerini belirledi[20].

Ayrıca, düşük ve orta gelirli ülkelerin küresel salgın sonrası iyileşme sürecinde geride kalmamasını sağlamak için doğru politikaları geliştirmeleri, yerel kapasitelerini arttırmaları ve yeniliği teşvik etmeleri için desteklenmelerini öngören küresel hareketler bulunuyor.

Bu programlardan biri, 8,3 milyar ABD Doları tutarındaki İklim Yatırım Fonu (CIF) tarafından Aralık 2020’de başlatılan Yeşil ve İklime Dayanıklı İyileşme için COVID-19 Teknik Yardım Müdahale Girişimidir.

Bu girişimlere İngiltere, Hollanda ve İsviçre hükümetleri tarafından 25 milyon ABD dolarından daha fazla fon sağlanacaktır. Burada amaç; düşük ve orta gelirli ülkeleri yeşil, düşük karbonlu ve iklime dayanıklı politikaları ve yatırımları iyileşme planlarına entegre etmeleri için desteklemek amacıyla teknik destek ve kapasite geliştirme desteği sunmaktır.

CIF Başkanı Mafalda Duarte şunları söyledi: “2008 finansal krizinden sonra, birçok ülke yatırımlarını fosil yakıtlara yönlendirerek iklim krizini daha da kötüleştirdi. Yeni programımız, COVID-19 sonrasında yeniden inşa sürecini yeşil ve iklime dayanıklı bir şekilde gerçekleştirilmesini öngören büyük teşvik paketlerini sunmayı hedefliyor. Dünya, daha yeşil ve daha iyi bir yapı inşa etmek için yüzyılda bir eline geçen bu fırsatı boşa harcamamalıdır.”

Duraksamaya uyum sağlama ve refaha ulaşma

Bu küresel salgının yarattığı tüm belirsizlikler içinde en önemli olumlu durumlardan biri, işletmelerin ilerleyen dönemler için çok önemli dersler almasını sağlayan yenilikçilik ve uyum sağlama yeteneklerini ortaya çıkarması olmuştur.

Uzaktan çalışmayı (veya evden çalışmayı) ele alacak olursak; bu, birçok kuruluşun neredeyse bir gecede uygulamaya koyduğu bir çalışma modeli oldu. Uzaktan çalışma konsepti COVID-19 öncesinde henüz gelişmemiş bir eğilimdi ve bu seviyeleri yakalaması oldukça uzun bir zaman alacaktı. Krizin ilk etkisi, daha önce uzaktan çalışma modelinin uygulanmasının önündeki kültürel ve teknolojik engellerin ortadan kalkması oldu; nerede ve ne zaman çalışacağımıza dair bir yapısal bir geçiş yaşandı.

Avrupa Yaşam ve Çalışma Koşullarının İyileştirilmesi Vakfı’nın (Eurofound) tahminlerine göre şu anda AB’de çalışan kişilerin yaklaşık %40’ının küresel salgın neticesinde tam zamanlı olarak uzaktan çalışmaya başlamıştır.^[21] Salgın öncesinde AB’de çalışan insanların sadece %15’inin evden çalıştığı göz önünde bulundurulduğunda, çok sayıda işçi ve işverenin çalışma modellerinde ani bir değişiklikle karşı karşıya olduğu düşünülebilir. 15 Avrupa ülkesinde yapılan Dünya Ekonomik Forumu anketi, krizden önce %15 olan esnek çalışma politikasını benimseyen işletmelerin oranının bugün %76’ya ulaştığını ortaya koymuştur[22].

McKinsey, işgücünün %20’sinden fazlasının haftada üç ila beş gün uzaktan çalışarak en az ofisten çalışıyormuş gibi verimli olabileceği tahmininde bulunuyor[23]. Uzaktan çalışma seviyesi küresel salgından öncesinde hep bu seviyede olsaydı evden çalışan sayısının üç ila dört katı kadar insan evden çalışıyor olacaktı ve diğer pek çok unsurun yanı sıra kentsel ekonomiler, ulaşım ve tüketici harcamaları üzerinde derin bir etki yaratacaktı.

Ancak, uzaktan çalışmanın her sektörde veya her görevde uygulanması mümkün değil. Bazıları için uzaktan çalışma gelişimi tetikleyebilir. Bazıları ise, “ofisin” sosyal etkileşimine kıyasla ekranın önünde geçen bir çalışma hayatına iyi uyum sağlayamaz. Birçok işte yüz yüze işbirliği veya özel makineler gereklidir; inşaat yapımı veya bazı tıbbi hizmetler gibi işler yerinde yapılmalıdır ve teslimat veya bahçecilik gibi bazı işler ise ancak dışarıdayken yapılabilir.

Uzaktan çalışma modeline geçebilecek görevler söz konusu olduğunda bile geleneksel çalışma ortamına alışmış olan mevcut çalışanlar, yeni çalışma tarzında hem fonksiyonel hem de zihinsel olarak en yüksek verimliliği yakalayabilmek için desteğe ve rehberliğe ihtiyaç duyacaktır. Yeni çalışanlar için uzaktan çalışma eğitiminin işe başlama sürecine dahil edilmesi gerekecektir. Bu nedenle, endüstri uzmanlarına göre gelecekteki çalışma modelleri için en olası senaryo, ofiste sınırlı bir süre çalışma ile uzaktan çalışmayı birleştiren karma bir modeldir[24]. Bu, yeryüzünde olumlu bir değişiklik olarak ulaşım sistemleri üzerindeki baskıyı, sıkışıklığı ve kirliliği azaltacak; personele daha iyi bir iş ve yaşam dengesi sunacaktır. Ancak bu durum, her gün işe toplu taşımayla gidip gelen ve ofiste çalışan yüz binlerce kişinin gündelik ihtiyaçlarına göre inşa edilen şehir merkezleri için önemli zorluklar teşkil etmelidir.

Olumlu öğrenme

Belki de her şeyden öte, COVID-19 işletmelere düşündüklerinden daha uyumlu, daha yenilikçi ve daha dayanıklı olduklarını gösterdi. Bu küresel salgın, günümüzde yaşayan insanların hatırlayabileceği en büyük iş zorluklarını ortaya çıkardı; ancak şirketlerin öngörülemeyen olaylara hazırlıklı olmaları ve çeviklikleri sayesinde bu tür durumlardan daha güçlü çıkabileceğine dair tüm emareler bugün karşımızda.

Pek çok örnekte, işletmeler adapte olabilme ve yenilik yapabilmedeki hızlarını kendilerine kanıtladılar. Bu, onların kendilerine olan güvenini arttıran bir etken olarak bu sürecin başlangıcında işe yarayacak. Araştırmalardan biri, şirketlerin salgından önce hayal ettiklerinden 40 kat daha hızlı bir şekilde uzaktan çalışma modeline geçiş yaptıklarını ortaya koymuştur. Daha önce bir yıldan daha uzun süreceğini düşündükleri bu dönüşümü, faydalı bir çözüm olarak ortalama 11 gün içinde uygulamaya koydular[25]. Korn Ferry danışmanlık firmasının kıdemli ortağı olan Craig Rowley, 18 ay boyunca kaldırıma teslimat programını uygulamayı planlayan bir müşterinin hikayesinden bahsediyor. Küresel salgın ilk darbesini vurduktan sonra, uygulama için belirlenen zaman dilimini hızlandırarak sadece 18 günde bu hizmeti uygulamaya koydular.

Mesleki ve finansal hizmetler, sağlık hizmetleri ve tıbbi ürünler gibi sektörlerdeki üretim, araştırma ve geliştirme (Ar-Ge) ve arka ofis operasyonları gibi dahili operasyonların dijitalleşme süreci kriz öncesi düşünülenden 20 ila 25 kat daha hızlı gerçekleşti.[26] Bu yalnızca İK, idari işler veya finans gibi önemli arka ofis işlevlerinden maksimum verimlilik elde etmeyi değil, aynı zamanda yönetişim kapsamında yönetim kurulu üyelerinin yıllık genel toplantılar sırasında hem kurum içinde hem de önemli paydaşlarla sanal olarak nasıl iletişim kurulacağını, veri bütünlüğünü ve güvenliğini sağlamak için uygun önlemlerin nasıl uygulanacağını da kapsar.[27]

Küresel salgın aynı zamanda şirketlere, tedarik zincirlerini nasıl yönettiklerini inceleme fırsatı sundu. Krizin ilk günlerinde, insanlar ve mallar sınırları aşamazken e-ticaret siparişlerindeki patlamanın getirdiği zorluklar karşısında tedarik zincirleri, iş kırılganlığının ilk belirtilerinden birini gösterdi.

En azından kısa vadede, işletmeler tedarik politikalarında yerel kaynaklardan faydalanmaya, tedarik zincirlerini basitleştirmenin yollarını bulmaya, olası aksaklıklara karşı bunları daha dayanıklı hale getirmeye ve tek kaynağa bağımlılıktan uzaklaşmaya başladılar.[28] Buna örnek olarak ilaç bileşenlerinin tahmini olarak %80’ini ithal eden Avrupa ilaç endüstrisi gösterilebilir.[29] IBM Institute of Business Value tarafından yürütülen bir çalışmada, yöneticilerin %40’ı tedarik zincirlerinde daha fazla yedek kapasiteye ihtiyaç olduğunu vurgulamıştır[30].

Daha dayanıklı bir gelecek

Geçtiğimiz birkaç hafta içinde, son derece cesaret verici bir şekilde aşıların üretim bandından çıkmasıyla işletmeler ve toplumlar tünelin sonundaki umut veren o ışığı gördüler. Bununla birlikte, kontrol altındaki gündelik hayata dönmeden önce daha ne kadar süre bekleyeceğimizle ilgili hala pek çok bilinmeyen var.

COVID-19’un ardından, geleceğe bakan işletmeler değil ‘farklı ve daha iyi iş’ için çevresini araştıran işletmeler ‘işe geri dönebilecekler’. Kriz; bugüne tepki vermek yerine geleceği şekillendirme, herkesin güvenliğini sağlama ve en büyük sıkıntılar karşısında hem iş hem de toplumsal dayanıklılığı destekleme fırsatı yarattı. Küresel düzeyde, 2021 yılı için yapılan çoğu tahminin keskin bir toparlanmanın gerçekleşeceğini göstermesiyle işletmeler cesaretleniyor fakat buradaki asıl zorluk bu tahminleri gerçeğe dönüştürmek olacak.

[1] https://www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/interactive-timeline#!

[2] https://coronavirusexplained.ukri.org/en/article/cad0003/

[3]https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/america-2021-rebuilding-lives-and-livelihoods-after-covid-19?cid=other-eml-alt-mip-mck&hdpid=1490c636-7d83-4dee-a154-cb3eafa05961&hctky=11595533&hlkid=60be643b18ed49678ace0eb50546b7d3

[4]https://www.theguardian.com/business/2021/jan/28/us-economy-shrank-2020-worst-year-since-second-world-war

[5]https://www.insider.com/new-rules-changes-flying-coronavirus-air-travel-2020-12

[6] UNWTO World Tourism Barometer | Global Tourism Statistics

[7]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false

[8] https://www.ft.com/content/aaf192ac-dc94-4509-8f24-5831a32e7aa2

[9]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[10]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[11] COVID-19 digital transformation & technology | McKinsey

[12]https://www.bbc.co.uk/news/business-55793411

[13]https://www.emarketer.com/content/global-ecommerce-update-2021

[14]https://www.businessoffashion.com/news/retail/boohoo-buys-remaining-apparel-brands-from-failed-arcadia-group

[15] One Year Later: The Harsh Business Lessons (kornferry.com)

[16] Apple Heart Study | Stanford Medicine

[17] Introducing the Heartline Study by Johnson & Johnson and Apple

[18]https://www.bbc.com/future/article/20200326-covid-19-the-impact-of-coronavirus-on-the-environment

[19]https://www.europeanbusinessreview.com/how-covid-19-has-affected-business/

[20]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Featured%20Insights/Leadership/The%20next%20normal%20arrives%20Trends%20that%20will%20define%202021%20and%20beyond/The-next-normal-arrives-Trends-that-will-define-2021-and-beyond-Final.pdf?shouldIndex=false

[21] Living, working and COVID-19 | Eurofound (europa.eu)

[22]https://www.weforum.org/agenda/2020/11/pandemic-productivity-innovation-remote-working/

[23] Whats_next_for_remote_work_F.pdf (mckinsey.com)

[24]https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Industries/Public%20and%20Social%20Sector/Our%20Insights/Future%20of%20Organizations/Whats%20next%20for%20remote%20work%20An%20analysis%20of%202000%20tasks%20800%20jobs%20and%20nine%20countries/Whats_next_for_remote_work_F.pdf?shouldIndex=false

[25]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever

[26]https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-covid-19-has-pushed-companies-over-the-technology-tipping-point-and-transformed-business-forever

[28]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/

[29]https://www.imd.org/research-knowledge/articles/A-post-COVID-19-outlook-The-future-of-the-supply-chain/

[30]https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-09-30/most-executives-think-covid-19-changed-their-companies-forever