Başarı ilkeleri: Jameel İlkeleri, kurumsal kültürü nasıl geliştirmeyi amaçlıyor?

Kültür, yaptığımız hemen hemen her şeyi etkiler. Sosyal ölçekte, yediğimiz yiyeceklerden giydiğimiz giysilere, konuştuğumuz dillerden sosyal normlara veya beklenen davranış kuralları ve geleneklerine kadar her şeyi etkileyebilir. Bir şirket kültürü, kurumsal düzeyde şirketin misyonunun, değerlerinin ve ideallerinin takip edildiği ve amacının hayata geçirildiği bir çerçeve oluşturur.

Peki, kurumsal kültür tam olarak nedir? Forbes bunu şu şekilde tanımlar: “Bir iş yerindeki insanların paylaştığı ortak değerler, inanç sistemleri, tutumlar ve varsayımlar dizisi.”[1] İş performansındaki etkisi göz ardı edilmemelidir. Aslında, Deloitte tarafından yapılan araştırmalar, yöneticilerin %94’ünün ve çalışanların %88’inin belirgin bir kurumsal kültürün iş başarısı için önemli olduğuna inandığını göstermektedir.[2]

Abdul Latif Jameel bu yılın başlarında, uluslararası çapta 34 ülkede iş ağının her alanında tutarlı ve olumlu bir kurumsal kültür oluşturmak için kendi girişimini başlattı. Özünde, 1945 yılında kuruluşundan bu yana asıl iş faaliyetinin temelini oluşturan ve kurucu merhum Abdul Latif Jameel’in felsefesini yansıtan başlıca dört değeri temel alan “Jameel İlkeleri” yer almaktadır. Bu ilkeler, olumlu bir kurumsal kültürün temelini oluşturan yapı taşlarıdır.

Kurumsal İK ve Kaizen Başkan Yardımcısı Faisal Abdalla tarafından yönetilen Jameel İlkeleri’ni geliştirme ve güçlü bir kurumsal kültür oluşturma projesi, organizasyonun her köşesini kapsayan karmaşık ve çok uluslu bir çalışma olmuştur. Kültürel Gelişim, Kurumsal İK ve Kaizen Direktörü Yugo Miyamoto ile Jameel İlkeleri’nin nasıl geliştirildiği, karşılaştıkları zorluklar ve görmeyi umdukları sonuçlar hakkında konuştuk.

Yugo, Abdul Latif Jameel’e 2020 yılında katıldı. Özellikle kültürel değişim programına öncülük etme ve Jameel İlkeleri’ni geliştirme konularında yardımcı oldu.

Daha öncesinde Toyota Motor Corporation’da (TMC) 32 yıl geçirdi ve diğer kurumsal projelerin yanı sıra Toyota’nın kurumsal DNA’sının yazılı ifadesi olan Toyota Tarzı üzerinde çalıştı.

Aynı zamanda birkaç yılını Orta Doğu’da TMC’nin Baş Temsilcisi olarak geçirdi ve Abdul Latif Jameel ile ilk kez karşılaştığında Dubai’de yaşıyordu.

Jameel İlkeleri’ni geliştirme sürecine nasıl başladınız?

Yönetim Kurulu Başkanımız Sayın Mohammed Jameel, bu projenin arkasındaki itici güçtü. 2020 yılının sonunda Kurumsal İK ve Kaizen fonksiyonunu kurduğunda bize verdiği görev, dünya genelinde 30’dan fazla ülkede 11.000’den fazla Çalışma Arkadaşından oluşan bu ağdaki çeşitlilikleri barındıran ve farklı alanlarda faaliyet gösteren işletmeler arasında birleşik bir kültür oluşturmamızdı.

İlk görev, “kültür” ile ne demek istediğimizi tanımlamaktı. Bunun iki boyutu vardı: Bunlardan biri, kurucumuzun onlarca yıl önce belirlediği değerlerdi: RIPE (Saygı, Gelişim, Öncülük Etme ve Yetki Delegasyonu).

İkincisi, kurucunun Abdul Latif Jameel şirketi için belirlediği vizyondu.

Tesislerimizden birine girene ve duvarda kurucumuzun bir sözünü görene kadar bu vizyonu dile getirmekte zorlanıyorduk. Şöyle diyordu: “Biz sadece toplumu önemseyen ve Toyota ile aynı şekilde çalışan bir şirketiz.” Bu cümle, kurucunun vizyonunu tanımlama ve bunun değerlerimiz ve kültürümüz için ne anlama geldiğini anlama açısından yol gösterici ışığımız haline geldi.

Abdul Latif Jameel çalışanları bu süreçte nasıl bir rol oynadı?

Üst düzey yöneticilerden ön saflarda çalışanlara kadar birçok farklı çalışanla görüşmeler yaparak başladık.

Onlara aynı soruyu sorduk: Kurucumuzun belirlediği değerleri yaşatmak için nasıl davranmamız gerektiğini düşünüyorsunuz?

Onların görüşlerini, dört temel değerimizi nasıl tanımladığımızı ve ifade ettiğimizi bildirmek için kullandığımız bazı temel inançlara ve önceliklere ayırdık.

Jameel İlkeleri’ni geliştirmede Toyota Tarzı ne kadar etkiliydi?

Toyota’dan ilham aldık, çünkü onlarla çok uzun süredir çalışıyoruz. “Toyota Tarzı”nın başarısı küresel olarak takdir ediliyor. Başkan Vekilimiz ve Uluslararası Başkan Yardımcımız Fady Jameel ve Başkan Vekilimiz ve Suudi Arabistan Başkan Yardımcımız Hassan Jameel Japonya’da eğitim görmüş ve ABD ve Japonya Toyota’da çalışmışlardır. Bu sayede Toyota Tarzı ve kurumsal kültür üzerindeki etkisi hakkında bilgi sahibi olmuşlardır.

Ancak Abdul Latif Jameel çok farklı bir işletmedir.

Yalnızca Toyota Tarzı’nı kopyalamak istemedik. Abdul Latif Jameel için benzersiz bir şey geliştirmek istedik. Bu nedenle bazı temel fikirleri aldık ve bunları kendi bağlamımıza uygun yeni bir model oluşturmak için yeniden yorumlayıp uyarladık.

İşletmelerin tanımlanmış bir “kurumsal kültüre” sahip olması neden önemlidir?

Jameel İlkeleri’ni tanıtırken dile getirdiğimiz şey şu oldu: Kurumsal kültür nedir? Bir şirketin nasıl iş yapacağı ve çalışanlarının nasıl davranacağı konusunda sahip olduğu inançlar ve fikirlerdir. Şirketin ve çalışanlarının başarısı üzerinde büyük bir etkiye sahip olabilir.

Sorduğumuz ikinci soru da şuydu; bunu neden yapıyoruz? Bu sorunun yanıtını geriye doğru giderek işin başlangıcında bulabiliriz. İlk yıllarda, kurucumuz merhum Abdul Latif Jameel, tüm işletmeyi ofisinden bizzat denetleyebiliyordu. Herkesi ismen tanıyordu, ailelerini tanıyordu ve bu nedenle işletmesinin ve çalışanlarının desteklemesini istediği değerleri dile getirmek kolaydı.

Ancak şirket son birkaç on yılda muazzam bir büyüme sergiledi, bu nedenle değerleri aktarmak artık o kadar kolay değildi. Yine de belirli bir şekilde iş yapmak ve aynı ortak değerlere inanmak istiyoruz; çünkü bu doğru yoldur, sürdürülebilir büyümeyi mümkün kılan yol budur. Kurumsal bir kültürün sağladığı şey budur. Herkesin ortak değerlerimize uygun olarak doğru şekilde iş yapması için genel çerçeveyi tanımlar.

Jameel İlkeleri’ni geliştirirken karşılaştığınız en büyük zorluklar nelerdi?

En büyük zorluk, bu kadar çok insanla beklentileri, deneyimleri, algıları, öncelik verdikleri değerler vb. hakkında konuşmak ve ardından Jameel İlkeleri’ni geliştirmek için kullanabileceğimiz anlamlı bir şeye dönüştürmekti.

Bunu, tüm yanıtları marka değerlerinin dört kategorisi [Saygı, Gelişim, Öncülük Etme ve Yetki Delegasyonu (RIPE)] etrafında gruplandırarak ve ardından bu içgörüleri Jameel İlkeleri’nin gelişiminde ve çalışma ve davranış şeklimiz bakımından ne anlama geldiklerini açıklamamıza rehberlik etmesi için kullanarak yaptık.

Kısaca, Jameel İlkeleri bu dört değeri yaşamak için sergilememiz gereken davranışların bir ifadesidir.

Jameel İlkeleri’nin Abdul Latif Jameel’deki kültürü nasıl güçlendireceğini umuyorsunuz? Hangi değişiklikleri görmeyi bekliyorsunuz?

Anında çok fazla değişim görmeyi beklemiyoruz. Jameel İlkeleri henüz bir gerçeklik değil, sadece bir istek. Ancak uzun vadede hedeflerimiz yüksek. Tüm çalışanlarımızın profesyonel olarak büyümesini ve gelişmesini sağlamak istiyoruz. Onların daha katılımcı olmalarını, bir aile gibi aidiyet duygusunu hissetmelerini ve Abdul Latif Jameel’de çalışmayı sevmelerini istiyoruz.

Aynı zamanda güçlü bir kültüre sahip olarak, değerlerimizi yükselterek ve öncelik sırasına koyarak sürdürülebilir uzun vadeli büyümeye giden yolda şirkete rehberlik etmek istiyoruz.

Bunu başarmanın temel adımlarından biri, Jameel İlkeleri’nin “gelişim” unsurudur. Bu, bir Japon düşünce tarzı olan “kaizen”[3] ile ilgilidir, bu da sürekli gelişim anlamına gelir.

Abdul Latif Jameel’deki herkesin profesyonel performanslarında gelişim sağlayacak yetkiye sahip olmasını istiyoruz. Bunun çok büyük bir gelişim olması gerekmez. Ancak herkesin sadece küçük bir değişiklik yapma taahhüdü ve yetkisi olursa toplam etki çok daha büyük, potansiyel olarak çok daha önemli olabilir, bu da hem bireye hem de işletmeye moral verir.

Abdul Latif Jameel Onur Kuralları bu tablonun neresinde yer alıyor?

Abdul Latif Jameel Onur Kuralları, insanların uyması beklenen minimum etik ve ahlaki standartları belirleyerek kültürümüzün tarzını belirler. Onur Kuralları’na uyduğumuzda güven, saygı ve hesap verebilirlik kültürü oluşturmaya yardımcı oluruz. Diğer yandan Jameel İlkeleri, Onur Kuralları’nın faaliyet gösterdiği daha geniş kurumsal bağlamı kapsar.

Bu, ikisi arasındaki ilişki aynı madeni paranın iki yüzü gibidir!

Jameel İlkeleri için bir sonraki aşama nedir?

Bir sonraki aşama, bu ilkeleri yaymak ve herkesin Jameel İlkeleri’nin içeriğini, bireyler olarak kendileri için ne anlama geldiğini ve ağımızdaki çeşitli işletmeleri anlamasına yardımcı olmaktır.

Jameel İlkeleri el kitabını okumak sadece birkaç dakikanızı alır.

Ancak ne anlama geldiklerini ve davranışlarınız, beklentileriniz, öncelikleriniz vb. üzerindeki etkilerini tam olarak anlamak apayrı bir meseledir.

Bu nedenle her çalışma arkadaşımızın, Jameel İlkeleri’nin içeriğini anlamak için geçeceği ve sertifika alacağı bir çevrimiçi eğitim programı geliştiriyoruz.

Şu anda bu eğitim programı geliştirme aşamasında ve bu yılın sonuna doğru hayata geçirmeyi hedefliyoruz.

Eğitim programı tamamlandıktan sonra kurumsal kültürümüz, çalışanlarımız ve iş performansımız açısından bazı olumlu sonuçlar görmeye başlayacağımızı umuyoruz.

[1] https://www.forbes.com/sites/pragyaagarwaleurope/2018/08/29/how-to-create-a-positive-work-place-culture/?sh=fd56aa942727

[2] https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-core-beliefs-and-culture.pdf

[3] Kaizen, birlikte “iyi yönde değişim” veya “gelişim” anlamına gelen iki Japonca kelimeden oluşan bir ifadedir. Ancak Kaizen, yalın metodoloji ve ilkelerle olan ilişkisi sayesinde “sürekli gelişim” anlamına gelmektedir. Kaizen’in kökenleri 2. Dünya Savaşı sonrası Japon kalite çemberlerine uzanmaktadır.