Toyota Motor Corporation Kaizen Ekibi 2004 (Hassan Jameel, ön sırada soldan ikinci)

Daha iyi iş ve daha iyi bir yaşam için . . . bir felsefe

Kaizen ve sürekli küçük gelişimlerin ne kadar çok şey katabileceği hakkında Hassan Jameel ile yapılan bir görüşme.

Abdul Latif Jameel yaklaşık 70 yıl önce Toyota ile ilk iş ortaklığı yaptığında aslında arabalardan daha fazlasını ithal ediyordu. Bir işletmenin yönetimiyle ilgili tamamen yeni bir felsefeyi de ülkesine getiriyordu.

Toyota gibi Japon şirketlerinin öncülüğünü yaptığı ‘sürekli gelişim’ yaklaşımı olarak da bilinen Kaizen iş felsefesi, verimliliği ve performansı artırmaya, israfı ortadan kaldırmaya ve kaynak kullanımını optimize etmeye dayanmaktadır.

1913 yılında fabrikalarına hareketli montaj hattını getiren Henry Ford, ilk basit yalın imalat sürecini oluşturan kişi olarak bilinmektedir. Ancak, Ford’un gerçek bir Yalın Yönetim ve üretim sistemi oluşturmaya yönelik orijinal fikrini 1930’larda detaylandıran ve geliştirenler Toyota’da çalışan Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno ve diğerlerinin çalışmaları oldu.

Ford’un yöntemlerinden ilham alarak Toyota Üretim Sistemini oluşturdular ve gelecek on yıllar boyunca bir devrimin ateşini yakarak hem Japonya’da hem de Birleşik Devletler’deki işletmelerin dönüşümünde öncü oldular.

Japonların sürekli gelişim süreci olarak adlandırdığı Kaizen, imalat süreçlerinden doğmuştur. Ancak, aynı şekilde hizmet işletmelerine de uygulanabilir. Yalın Yönetimi benimseyen kuruluşlar ne kadar küçük olduğuna bakılmaksızın gelişim potansiyellerini görmek için her adımı ve etkinliği değerlendirirler. Bu kazanımlar münferit olarak önemsiz olabilir, ancak hep birlikte olumlu yöndeki değişimi tetikleyen önemli iyileştirmelere katkıda bulunabilirler.

Abdul Latif Jameel Suudi Arabistan Başkan Vekili ve Başkan Yardımcısı Hassan Jameel, Kaizen felsefesinin ateşli bir savunucusudur ve 2000’lerin başında Japonya’daki genel merkezlerinde Toyota’da çalışırken bunu ilk elden deneyimlemiştir.

Hassan ile sürekli gelişime olan ilgisini ve bunun organizasyonların iş yapma şekillerini dönüştürmelerine nasıl yardımcı olduğunu konuşmak için görüştük.

‘Sürekli gelişim’ nedir?
Ve bu sizin için ne anlama geliyor?

Bu kadar çok iş jargonu ve danışmanlık terminolojisinin aksine, sürekli gelişimin tanımı tatmin edici derecede basittir.

Bu iki kelime, tam anlamıyla kendini açıklıyor. Sürekli gelişim. Sürekli daha iyi olmaya çalışmak. İlk bakışta çok basit gibi görünüyor. Ama bundan daha derin kökleri var. Bir birey olarak benim için sürekli gelişim, sadece her gün kendini geliştirmekle ilgili değildir. Bu zihniyeti yaşam tarzınıza nasıl dahil ettiğinizle ilgilidir, böylece otomatik hale gelir.

Gelişim için neler yapabileceğinizi her gün düşünün. Her gün bir şeyi geliştirmeye çalıştığınız sürece ne kadar küçük olduğunun bir önemi yoktur. O zaman bu gerçekten kimliğinizin bir parçası haline gelir.

Kuruluşlarda da benzerdir. Küçük bir değişim olsa bile, her gün yaptıkları her şeyde sürekli iyileştirme yaklaşımını tutarlı bir şekilde uygulayabilecek bir kültürü nasıl oluşturursunuz?

İşletmedeki herkesin sürekli olarak kendi rolleri, ekiplerinin rolleri ve görevlerinin bir parçası olarak yerine getirdikleri görevler ve ne gibi küçük değişiklikler yaparak verimliliği ve kaliteyi artırabilecekleri hakkında düşünmesini ifade eden bir kültür. Her bir bireysel değişiklik en azından o an önemsiz görünebilir. Ama tüm bu değişimler birikir. Kademeli bir şekilde atılan en küçük adımlar bile bir araya getirildiğinde büyük bir fark yaratır. Sürekli gelişimi daha etkili ve anlaşılması kolay hale getiren şeyin basitlik olduğuna inanıyorum.

Sürekli gelişim kavramının ilk ne zaman farkına vardınız?

Çok gençken, iş hayatında çalışmaya başlamadan önce bile bunun farkına varmıştım. Babamın ve diğer üst düzey yöneticilerin bu konuda konuştuklarını duyardım ve bunun işletmenin yapmakta olduğu bir şey olduğunun farkındaydım, ancak ne anlama geldiğini anlamadım.

Sürekli gelişim, Toyota’nın öncülüğündeki ‘Kaizen’ iş felsefesine dayanmaktadır.

Abdul Latif Jameel bu yaklaşımla ilk defa 1950’lerde Suudi Arabistan’a Toyota araçları ithal etmeye başladığında tanıştı. Ancak bir iş felsefesi olarak sürekli gelişim, gerçek anlamda 1990’larda ve 2000’lerde küresel olarak öne çıktı. 2001 yılında uzun zamandır bu kavramın öncülerinden biri olarak görülen Toyota, Kaizen yaklaşımını Toyota Way (Toyota Tarzı) kitabının yayınlanmasıyla resmileştirdi.

Son derece etkili bu belge, dünyanın dört bir yanındaki işletmelerin sürekli gelişim ve sağlayabileceği faydalar hakkında daha fazla bilgi edinmesi için bir rehber haline geldi.

Bu, Japonlara özgü bir felsefe değildir. Diğer büyük Japon şirketlerine gittiğinizde, Kaizen’i Toyota’da duyduğunuz kadar duymazsınız. Bu fikirleri alan ve bunları gerçekten sürekli gelişim kavramı etrafında tutarlı, pratik bir iş gelişim felsefesine dönüştüren, özellikle Toyota oldu.

Eğitim görerek ve kariyerinizin başlarında Toyota’da çalışarak Japonya’da geçirdiniz bir dönem oldu. Bu, sürekli gelişim anlayışınızı nasıl etkiledi?

Lise ve üniversiteye Japonya’da gittim ve tatillerimi genellikle Toyota’da stajyer olarak çalışarak ve küçük projelere yardımcı olarak geçirirdim. Toyota’nın yerel Kaizen departmanına ilk Japon olmayan kişi olarak 2004 yılında katıldığımda, sürekli gelişime nelerin dahil olduğunu uygulamalı düzeyde gerçekten anlamaya başladım.

Kaizen departmanının rolü, Japonya’daki bayilerle birlikte çalışmak ve Kaizen projelerinin uygulanmasında onları desteklemekti. Bunlar genellikle tedarik zinciri, servis, envanter yönetimi ile ilgili operasyonel projelerdi. Sürekli bir gelişim süreci oluşturmak ve uygulamak, en önemlisi de kendi haline bıraktıktan sonra da sürdürülebilir olmasını sağlamak için birkaç ay birlikte çalıştık.

Bu neleri içeriyordu ve size sürekli iyileştirme hakkında ne öğretti?

Sistem için bir şok etkisi yarattı!

Daha öncesinde ‘Kaizen’ kelimesinin bir görevi geliştirmeyi ifade eden belirsiz bir sembol olarak kullanıldığı Japonya dışındaki farklı çalışma ortamlarında zaman geçirmiştim.

Bazı süreçler olabileceği kadar verimli değildi ve daha derin bir seviyede bunun ne anlama geldiğini gerçekten anlamadan birileri “sadece Kaizen’e ihtiyacınız var!” derdi.

Ancak Japonya’daki Kaizen ekibine girdiğimde arkasında çok kesin, yapılandırılmış bir felsefe olduğunu fark ettim.

Kaizen yaklaşımı, bir işletmenin kültürünün ve çalışma yöntemlerinin neredeyse her unsuruyla ilişkili bir dizi ilkeye dayanır. Ancak süreç düzeyinde, yani belirli bir süreci iyileştirmek istediğinizde her şey verilerle başlar. Bu, başarmamız gereken ilk görev olacaktı.

Örneğin, araba temizlik hattındaki birisinin veya servis merkezinde araçlara servis sağlayan bir operatörün önünde dururduk. Bir kronometremiz ve not defterimiz vardı; iş günlerinde yaptıkları her şeyi zamanlamaları ile birlikte not ederdik. Tuvalete gittiklerinde, bir alet almak için garaja yürüdüklerinde veya gidip birine soru sorduklarında bunu not ederdik.

Bunu bu göreve katılan herkes için yapardık, bu nedenle her çalışan için bir tane olmak üzere büyük çalışma sayfasına koyacağımız tüm verileri toplamamız bir hafta veya daha fazla sürebilirdi. Bunları duvara asıp satır satır inceler ve boşa harcanmış zaman, çalışma zamanı veya verimsiz çalışma olup olmadığını belirtmek için farklı renkler kullanarak işaretlerdik.

O sırada sadece stajyerdim ve ne yaptığımızı tam olarak anlamazdım. Patronuma bunun Kaizen ile ne ilgisi olduğunu sordum. Bizi nasıl daha verimli kılacak?

“Hiç boşa zaman harcandığını gördün mü?” dedi. Ona, izlenen çalışanın bazı aletleri almak için iş istasyonundan iki veya üç kez ayrılması gerektiğini söyledim. Bana “Bu ne kadar sürdü?” diye sordu. ve verilere göre toplamda altı dakika sürdüğünü söyledim. “Bu süreyi nasıl azaltabilirsin?” dedi. Operatörün almaya gittiği aletler, iş istasyonuna yakın olsaydı onları almak için odaya gitmesine gerek kalmayacağını, bu nedenle altı dakika kazanacağını söyledim. Altı dakika ne fark yaratabilir diye düşünüyordum! Ama o çok heyecanlıydı. Bir günde bir teknisyene altı dakika kazandırabilsek bunun haftada yarım saat edeceğini söyledi. Bunu yapan sekiz teknisyen olsa bu, haftada dört saat, yani neredeyse yarım gün tasarruf anlamına gelir. Bunu yıla vurduğumuzda bu çok büyük bir tasarruf demektir. Bu süre içinde kaç tane daha araca servis yapılabilir?

Sürekli gelişimin neyle ilgili olduğunu gerçekten anlamaya başladığım an buydu. Bu en üstteki kişilerin iş yerini dönüştüreceğini düşündüğü büyük, pahalı fikirlerle ilgili değildi. Bu, sürdürülebilecek gerçek ve anlamlı bir fark yaratmak için aşağıdan yukarı doğru çoğalarak artan küçük ve kademeli adımlarla ilgiliydi.

Çalıştığımız bir başka iş ise bir bayi için deponun yeniden boyanmasını içeriyordu. Yaklaşık 10 gün içinde hepsini kendi başımıza yaptık. Çok sıkı çalışma gerektiren bir işti! Rüzgarda, karda ve yağmurda hep dışarıdaydık. Patronuma “neden içeri girip depoyu parayla bir boyacıya boyatmıyoruz” diye sordum. Kendimiz yaparsak, süreci ve bunu nasıl geliştireceğimizi anlayacağımızı, böylece sonraki yıl bunu daha da iyi yapabileceğimizi açıkladı. Bunu yapması için başkasına ödeme yaparsak bu bilgiyi elde edemeyiz.

Bunun büyük fikirlerle değil, küçük değişikliklerle ilgili olduğu inancı çok güçlü, değil mi? Bazen iş dünyasında, bir sorunu parayla çözmek, gerçek nedenlerin ne olduğunu derinlemesine analiz etmekten daha kolaydır.

Bu çok doğru.

Patronum bir keresinde bana, bir sorunu çözmek istiyorsan, ona bir tane daha ekleme. . . onu azalt demişti.

Demek istediği şey, bir sorun tespit edildiğinde yeni süreçler, yatırım veya teknoloji gibi şeylerle daha fazla ekleme yapmamaktı. Bunun yerine yapılması gereken israfı veya ‘muda’yı (Japonca) tanımlamak ve bunu sıfırla çarpmaktır. Yani, onu ortadan kaldırmaktır. Tüm israfı ve gereksiz harcanan zamanı ortadan kaldırdıktan sonra bunu en net süreç olan ‘eleştirel yol’ ile eşleştirirsiniz.

Bu size, o süreci kademeli olarak geliştirmede yardımcı olacak temeli sağlar.

Sürekli geliştirmenin büyük bir imalat işi için nasıl geçerli olduğunu görmek kolaydır. Küçük işletmeler veya hizmet işletmeleri için de geçerli olabilir mi?

Hayatımızda yaptığımız her şeye uygulanabilir.

Toyota Way kitabında açıklanan yöntemlerden ikisi Genchi Genbutsu ve Gemba’dır. Her ikisi de iş yerinde süreçlerin nerede gerçekleştiğini kendi kendinize görmek, ön safları ziyaret etmek, insanlarla oturmak, onları dinlemek, nasıl çalıştıklarını ve en önemlisi nedenlerini anlamakla ilgilidir, böylece sorunları kendimiz yaşayarak öğrenebiliriz.

Bu, bir atölye veya üretim hattı kadar bir ofis ortamına da uygulanabilir.

Toyota’dayken haftada bir gün ofiste çalışırdık. Ve patronun ofiste dolaştığını, hesap ekibi ile oturduğunu veya operasyon ekibinden arkadaşlarla konuştuğunu, sorular sorduğunu ve notlar aldığını görürdük. Bu Genchi Genbutsu’nun eyleme dökülmüş haliydi; ön saflardaki insanlarla zaman geçiriyordu, böylece süreçlerini ve karşılaştıkları sorunları anlayabiliyordu.

Saygı bu sürecin büyük bir kısımdır. Çalışanlarımıza saygı duymak, bayilerimize saygı duymak, müşterilerimize saygı duymak. Saygı sadece nazik olmakla ve birine günaydın ve iyi akşamlar demekle ilgili değildir.

Ayrıca, insanlara saygı ortamı yaratan politikaların, prosedürlerin ve standartların uygulanmasıyla da ilgilidir. Kendilerine değer verildiğini, kendi performanslarından sorumlu olduklarını ve fikirlerini dile getirme ve fikirlerini paylaşma konusunda yetkilendirildiklerini hissettikleri yerdir saygı ortamı.

Elbette sürekli gelişimin önemli bir unsuru, zaman da dahil olmak üzere israfı ortadan kaldırmaktır. İster gereksiz toplantılar, karışık raporlar ister ağır bürokrasi olsun her sektördeki her işletme zamanını boşa harcamıştır. Bunların tümü Kaizen yaklaşımının verimliliği ve üretkenliği artırabileceği alanlara örnektir.

Abdul Latif Jameel iş yerinde sürekli gelişim yaklaşımını nasıl uygulamaya çalıştı ve bu nasıl bir fark yarattı?

Abdul Latif Jameel’de, Kaizen’e adanmış, ‘şehrin en iyisi’ adı verilen bütüncül bir programımız var. Bu, Toyota tarafından başlatılan bir girişimdir ve buna ‘şehrin en iyisi’ denilmesinin bir nedeni var. Buradaki fikir, şehrin en iyisi olmak için yerel pazarınızı çok iyi tanımanız, müşterilerinizin ihtiyaçlarını tam olarak anlamanız ve çok daha soyut bir hedef olan ‘dünyanın en iyisi’ olmayı hedefliyorsanız bu ihtiyaçları çok daha yakından anlamlı ve tutarlı bir şekilde karşılamanız gerektiğidir.

Bu nedenle, Abdul Latif Jameel bünyesinde tüm farklı işletmelerimizin ve konumlarımızın sürekli gelişim değerlerini anlamalarına ve bunu kendi operasyonlarına nasıl entegre edeceklerini bilmelerine yardımcı olması için sürekli gelişimin şampiyonu olacak ‘şehrin en iyisi’ ekibini oluşturduk. Suudi Arabistan’da 2023’te bölgesel ‘şehrin en iyisi’ konferansı düzenledik ve dünyanın dört bir yanındaki çok çeşitli işletmelerden ve endüstri sektörlerinden gelen 150’den fazla temsilci ‘şehrin en iyisi’ ekiplerindeki sürekli gelişim içgörülerini, deneyimlerini ve başarılarını paylaştı.

Bu girişim Abdul Latif Jameel içinde nasıl kabul gördü?

Sadece yönetim tarafından değil, daha da önemlisi ön saflarda yer alan ve her gün müşterilerimizin ihtiyaçlarına yanıt vermekten sorumlu olan hakikaten önem taşıyan insanlar tarafından çok olumlu bir şekilde sahiplenildi.

‘Şehrin en iyisi’ uygulamasının henüz ulaşmadığı bir yeri ziyaret ettiğimde insanlar, bu konuda çok fazla olumlu şeyler duyduklarından gelip bu uygulamanın ne zaman geleceğini sorarlar.

İleriye dönük olarak bu sürekli gelişim zihniyeti Abdul Latif Jameel’in devam eden başarısına nasıl yardımcı olabilir?

Bir işletme olarak hedefimiz, kültürümüzün sürekli gelişime inanan ve buna göre hareket eden bir kültür olmasını sağlamaktır.

Bunu başarmak çok zordur, ancak varsayılan düşünce yapısının sürekli gelişim olacağı bir kültürü Abdul Latif Jameel bünyesinde tesis edebilirsek burada işler, bu düşünce yapısını benimseyen lider neslinin öncülüğünde herkesin düşünmeye gerek kalmadan izlediği otomatik bir yaklaşımla gerçekleştirilir ve bunun çok güçlü bir etkisi olacaktır.

Henüz o noktada değiliz, ancak bunun için çabalıyoruz.

Genç bir adam olarak Japonya’da Toyota’ya gittiniz ve Kaizen kültürünün içine daldınız. Hayata bakışınızı nasıl değiştirdi?

Temel olarak Kaizen, hayata bakmanın çok basit bir yoludur. Beni en çok bu şekilde etkiledi. İşleri olabildiğince basit tutmaya çalışırım, çünkü işler karmaşıklaştıktan sonra çözümler de daha karmaşık hale gelir. Her sabah yatağını düzeltmek gibi küçük şeylerle başlar. Bunu yaparsanız güne ilk küçük başarıyla başlarsınız.

Ayrıca, her zaman kendinizi de geliştirmek için çaba göstermeniz ve bu konuda mütevazı olmanız gerektiğini de öğretti.

Babamın bir gün Toyota’nın kurucusu Dr. Shoichiro Toyoda ile akşam yemeği yediğini hatırlıyorum.

‘Toyota Way’ hakkında konuşuyorlardı ve babam ona “bu senin için ne anlama geliyor?” diye sordu.

Ve Dr. Toyoda şöyle yanıt verdi: “Hâlâ öğreniyorum.” Daha sonra bunun ne anlama geldiğini düşündüm ve bu beni hakikaten etkiledi. Bunun anlamı alçak gönüllülüktür. . .

Herkesin her zaman öğrenebileceğini ve gelişebileceğini takdir edecek kadar farkındalık ve tevazu sahibi olmak, bu felsefeyi derinlemesine anlamak ve sürekli olarak ileriye gitmek anlamına gelir; bu da Kaizen’in özüdür.

Aslında Abdul Latif Jameel’in sürekli gelişime olan bağlılığı da bu şekildedir; 2017 yılında, bu fikirleri Orta Doğu bölgesine ve ötesine yaymak ve sunabileceği fırsatlardan hem özel hem de kamu sektörü kuruluşlarının yararlanmasına yardımcı olmak için ‘Yalın Yönetim’ danışmanlığı şirketi olan Four Principles ile bir ortak girişim kurduk.