Kültür kulübü: iş performansında kurumsal kültürün rolü

Kurumsal kültür, uzun zamandır başarılı bir iş kurmada ve sürdürmede önemli bir rol oynamaktadır. Küresel rekabet özellikle iş gücü pazarında son yirmi yıldan daha uzun bir süredir yoğunlaştıkça istek, tutku ve farklılaşmanın daha da önemli bir göstergesi haline gelmiştir.

Bu duruma karamsar bir şekilde bakanlar, bunu süslü kurumsal bir sözcükmüş gibi görebilir; ancak yapıcı bir kurumsal kültüre sahip olmanın uzun vadeli başarı veya başarısızlık arasındaki farkı yaratabileceğine inanan başka birçok insan var. McKinsey & Company[1] uzmanlarına göre gerçekten de güçlü bir kültüre sahip şirketler, hissedarlarına diğerlerinden üç kat daha fazla toplam getiri sağlamaktadır.

Abdul Latif Jameel, güçlü bir kurumsal kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi yönünde yaptığı yatırımların bir parçası olarak, bu yılın başlarında “Jameel İlkeleri”ni hayata geçirdi.

Uzun süredir iş ortaklığı yaptığı Toyota Motor Corporation’dan ve farklı kültürleri barındıran yaklaşık 80 yıllık uluslararası ticari başarıdan ilham alan Jameel İlkeleri, kurucu merhum Şeyh Abdul Latif Jameel’in 1945 yılından beri Abdul Latif Jameel işini destekleyen ve kurumsal kültürünü üzerine inşa ettiği dört temel değerini tanımlamakta ve açıklamaktadır.

Kurumsal İK ve Kaizen Başkan Yardımcısı Faisal Abdalla ile Jameel İlkeleri ve Abdul Latif Jameel’de kurumsal kültürün önemi hakkında konuştuk.

Kurumsal kültür nedir ve neden önemlidir?

Kurumsal kültür için yapabileceğim en iyi tanım, bir grup insanın iş yerleri ve çalıştıkları organizasyon hakkında sahip oldukları ortak inanç veya algı olacaktır.

neden önemli? Çünkü ortak bir inanç, insanları ortak deneyimlerle birbirine bağlayan bir “harç” yaratır. Bu inanç, o insan grubu arasında ortak davranışların, beklentilerin ve tutumların tanımlanmasına yardımcı olur. Bu, körü körüne takip edilen bir dogmadan ziyade yeteneklerinizi başkalarının yetenekleriyle yaratıcı bir şekilde birleştirerek sizi yenilik ve öncülük yönünde teşvik eden ve güçlendiren bir çerçevedir.

Kurumsal kültür, iş başarısında nasıl bir rol oynar?

Kurumsal kültürden açıkça ifade edilmesi son derece önemlidir çünkü kültürün kodlanması, işletmeniz için sürdürülebilir bir rekabet avantajı kaynağı haline gelmesini sağlar. Çalışanlarımızın içindeki cevheri ortaya çıkaran davranışları ve uygulamaları içeren kendimize özgü çalışma yöntemlerimizi kurumsallaştırdığımızda, işletmemize her zaman bir avantaj kazandırabiliriz. İnsan merkezli bir kültür, işletme stratejisi üzerinde güçlü bir etkidir.

Ne kadar büyük veya küçük olduğunuz fark etmez. İki kişinin çalıştığı bir şirket ya da kapsamlı, küresel bir organizasyon olabilir. İster özel olarak geliştirip işletmeye aşılamaya çalıştıkları bir şey olsun ister zaman içinde tuhaf denemeler ve yanılmalar yoluyla ortaya çıkan bir kültür olsun, tüm şirketlerin bir kurumsal kültürü vardır; kültür çoğu zaman başarıların bıraktığı izlerdir.

İş dünyasında sıkça kullanılan yaygın bir ifade vardır: “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” Bu, esasen kültürünüz ne olursa olsun stratejinizi desteklemiyor veya stratejinizle uyumlu değilse başarıya ulaşmanın çok daha zor olacağı anlamına gelir. Buna ben de yürekten inanıyorum. Bu ikisi birbirini tamamlayıcı olmalıdır. Abdul Latif Jameel’de stratejimizi üzerine inşa ettiğimiz temel iş felsefemiz GI⁴ (sürekli İnsanlara, İş Teknolojisine ve Topluma Yatırım yoluyla sürdürülebilir Büyüme) olarak adlandırılır ve tamamlayıcı kültürümüz Jameel İlkeleri’nde belirtilmiştir.

Başarımızın temellerini oluşturan bu iki doktrinin simbiyotik birleşimi ve bunların temsil ettikleridir.

Kurumsal bir kültüre sahip olmamanın riskleri nelerdir?

Kurumsal kültür hiçbir şekilde başarının tek itici faktörü değildir. Uyumlu, tutarlı ve iyi yönetilen bir kurumsal kültür olmadan bir işletmenin aslında potansiyel olarak elde edebileceği şeyler açısından kendi ufkunu daralttığına inanıyorum. Bu, hedeflerine ulaşamayacağı anlamına gelmez, ancak insanlar uyumlu olmadığı ve uyum içinde çalışmadığı için bunu zorlaştırır. Bu nedenle sonuçlar; tutarlı ve uyumlu bir kurumsal kültür tarafından desteklendiğinde ortaya çıkabilecek sonuçlar kadar iyi olmayabilir. Bireysel uygulama ayrı bir şeydir; kurumsal uygulamaysa üst düzey bir işletme için her şeydir ve bu yalnızca bilinçli bir kurumsal kültürle mümkündür.

Kurumsal kültür sabit mi yoksa zaman içinde dönüşmeye ve gelişmeye devam eden bir şey mi?

Özgün kurumsal kültürler kesinlikle durağan değildir; değişken bir canlılığa sahiptirler. Kurumsal kültürler, değişen bir dünyada gelişmek için ihtiyaç duyulan değişimi, özümüzü koruyacak şekilde ilerletip yönlendirirken bir yandan da istikrar sağlayacak şekilde bu hayati ikili işlevi gerçekleştirmelidir. Gün geçtikçe daha fazla değişken (volatility), öngörülemeyen (uncertainty), karmaşık (complexity) ve belirsiz (ambiguity) olarak karakterize edilen bir dünyada, yani “VUCA” adı verilen bir fenomenin içinde yaşıyoruz. İşletmelerin bu sorunlarla başa çıkabilmek ve pazarlarının nabzını tutabilmek için çevik kalmaları gerekir. Aynı şekilde, kurumsal kültürlerinin de bu hedefleri desteklemek için zaman içinde dönüşmesi ve gelişmesi gerekir.

Ancak sürekli değişen ve her gün yeni bir şekle bürünen bir kurumsal kültür istemezsiniz. Örneğin dürüstlük veya saygı gibi kutsal olan ve taviz verilmemesi gereken bazı temel ilkeler olmalıdır; ancak bunların ifade edilme veya yorumlanma şeklinin, faaliyet gösterdiğiniz değişken, öngörülemeyen, karmaşık ve belirsiz (VUCA) dünyanın gelişen dinamiklerine yanıt vermek için düzeltilmesi veya iyileştirilmesi gerekebilir.

Abdul Latif Jameel’in kurumsal kültüre yaklaşımı nedir?

Abdul Latif Jameel, kurucusunun adını taşıyan bir aile işletmesi olması bakımından kendi büyüklüğündeki pek çok işletmeden büyük oranda farklılıklar sergilemiştir. CEO ve üst yönetim ekibinin birkaç yılda bir değiştiği bu aile işletmesi büyük ve borsada işlem gören çok uluslu bir şirket profiline zıt bir tablo ortaya koyuyor ve yıllar boyunca uygulanan ailenin değerlerinden dolayı kültüründe ve değerlerinde doğal bir süreklilik ve istikrar sergiliyor.

Uluslararası çapta aktif bir iş ağı olarak kurumsal kültürümüzü geliştirme ve hem işimiz hem de insanlarımızın yararına geniş ve çeşitliliğe sahip organizasyonumuzun genelinde değerlerimizi yorumlama şeklimizde bundan tam olarak yararlanmak için muazzam bir fırsata sahip olduğumuza inanıyorum.

İşte Jameel İlkeleri burada devreye giriyor. Değerlerimiz ve kültürümüz ile çalışanlarımızın değişken, öngörülemeyen, karmaşık ve belirsiz (VUCA) dünyamızda ilerlemesine yardımcı olmak için bir Kuzey Yıldızı olarak hareket ederler.

Peki, Jameel İlkeleri nelerdir?

Jameel İlkeleri dört temel değere dayanır. Bunlar, kurucumuz merhum Abdul Latif Jameel’in değerleridir. Bu ilkeler, merhum kurucumuzun liderliğinde şekil aldı ve 40 yılı aşkın bir süredir mevcut Yönetim Kurulu Başkanımız Mohammed Jameel tarafından desteklendi. İlkelerimiz, Jameel ailesinin her neslinde ve her gün işimizin ve çalışanlarımızın öncelikleri doğrultusunda kendini göstermektedir.

Jameel İlkelerini oluştururken, 1955’ten bu yana yaklaşık yetmiş yıl boyunca Orta Doğu’daki otomotiv ortağımız olan Toyota’dan çok fazla ilham aldık.

Toyota, dünya çapında Toyota’nın kurumsal kültürünün temeli olan ve 10 ilkeden oluşan “Toyota Tarzı” ile tanınmaktadır[2].

Amacımız, Abdul Latif Jameel için benzer bir yaklaşımı dört temel değere dayanarak sergilemekti:

• Saygı: Bu ister iş arkadaşları, patronlar, müşteriler ister diğer paydaşlar olsun, diğer insanlara saygı duymakla ve başkalarının da bizim bireysel beklentilerimize saygı duymasıyla ilgilidir.
• Gelişim: Çalışanları, performanslarını artırmak için iş yapış şekillerinde kademeli değişiklikler yapmaya teşvik etmek istiyoruz. 11.000’den fazla insanın her biri bir şeyi yapma şeklinde küçük bir değişiklik yaparsa kümülatif etki çarpıcı büyüklükte olabilir.
• Öncülük: Çalışanlarımızın, gelişim arayışlarında hata yapmaktan korkmamaları için alışılmışın dışında düşünmelerini istiyoruz.
• Yetki Delegasyonu: Bu, insanlara Abdul Latif Jameel’i şekillendirmeye ve işimizi ileriye götürmeye yardımcı olmak için karar verme ve sorumluluk alma özgürlüğü ve sorumluluğu vermek anlamına gelir.

Henüz o noktada olmadığımızı söylemeliyim. Jameel İlkeleri mevcut durumun bir göstergesi değildir. Jameel İlkeleri, geçmişimizin ve kültürümüzün nasıl olması gerektiğine dair arzularımızın bir araya gelmesidir. Kuzey Yıldızı’mız olarak bize amacımızda yol gösterip bireysel ve kolektif gelişim için bir temel oluştururlar.

Jameel İlkeleri’ni nasıl oluşturdunuz?

Jameel İlkeleri’nin dayandığı değerler kesinlikle yeni değildir. Bunlar, Abdul Latif Jameel’in yaklaşık 80 yıldır temel aldığı düşünce yapısından gelir. Ne var ki bu davranış ilkeleri daha önce tanımlanmamış veya kaleme alınmamış ve işletme geneline gerektiği ölçüde iletilmemişti. Kurumsal kültürümüzü sağlamlaştırmak ve iş hedeflerimizi gerçekleştirmek için gereken dinamizmi kazandırma çabalarımızın bir parçası olarak bunu değiştirmemiz gerektiğini fark ettik.

Bunu yaparken kapsayıcı olmak istedik. Çalışanlarımıza Abdul Latif Jameel’deki kurumsal kültür ve önemli olduğunu düşündükleri değerler hakkındaki görüşlerini paylaşma fırsatı vermek istedik. Çalışanlara, yani çalışma arkadaşlarımıza, tüm iş kollarında her kademeden paydaşlar olarak görüşlerini ve bu değerler hakkındaki düşüncelerini almak için ulaştık. Bu, söz konusu değerlerin taşıdıkları anlamdan emin olmak için hayati önemdeydi. Bu ilkeler, yalnızca iş gücüne yönelik üst düzey bir politika olarak görülmemeli. Çalışanlarımızın ve aile hissedarlarından en aşağıya kadar tüm paydaşlarımızın Jameel İlkeleri ile bağ kurabilmeleri ve bunların oluşturulmasında pay sahibi olduklarını hissetmeleri büyük önem taşımaktadır.

Jameel İlkeleri bu yılın başında hayata geçirildi. önümüzdeki birkaç ay içinde bu ilkeler açısından hedefleriniz neler?

Bireysel olarak benim en odaklandığım konu, Jameel İlkeleri’nin işletme genelinde etkili bir şekilde aktarılmasını sağlamaktır. Böylelikle herkes bu ilkelerin ne anlama geldiğini ve içinde bulunduğu koşullara nasıl uygulanacağını anlayabilir. Elbette bu sadece bir başlangıçtır. Kültürümüzü aktarmak sadece iletişim ve açıklamalar ile değil, aynı zamanda astlarımız, iş arkadaşlarımız ve yönetimimiz ile ilişki kurarken sözlerimizin yaptığımız eylemlerle tutarlı olduğu, özgün bir uçtan uca deneyim sunarak gerçekleşecektir.

İlkelerimiz ve uygulamalarımız arasında kopukluklar varsa özgün ve güvenilir olamayız. Niyetlerimiz ve eylemlerimiz arasındaki gerçeklik boşluklarını yapıcı bir şekilde aramamız; bu boşlukların arkasındaki sistemik ve davranışsal faktörleri anlayacak bilgiye sahip olmamız ve bunları hem ustalıkla hem de kararlı bir şekilde ele alma cesaretine sahip olmamız gerekir. Hepimizin en çok korkması gereken şey şüphecilik ve duyarsızlıktır. Jameel İlkeleri’nin bizim ortak gerçekliğimiz olmasını engelleyebilecek bariyerler üzerinde durup kendimizi bu bariyerlere mahkum edemeyiz. İş ortaklarımızdan biri olan Bob Chapman’ın da dediği gibi; gerçek anlamda insanlara liderlik etmek, çalışanlarımıza ailelerimizmiş gibi özen gösterme becerisine, cesaretine ve inancına sahip olmayı, zorluklar karşısında yılmamayı ve şüpheci duygular karşısında cesaret göstermeyi gerektirir. Duyarsızlık bulaşıcıdır ancak inanç da öyle. Liderlerimizin kültürel vizyonumuza olan inançlarını yansıtmalarını ve birer kültür elçisi olarak yaptıkları işlerde her gün, hatta her an Jameel İlkeleri’ni gerçek anlamda yansıtmalarını sağlamak istiyorum.

Kendi yazdığımız kültürel hikayemizin hepimizi gururlandıracağından son derece umutluyum. Bazı kuruluşlar kestirmeden giderek kendilerine değerlerinin ne olması gerektiğini söylemesi için dışarıdan bir danışman tutabilir. Jameel İlkeleri ile hayata geçirdiğimiz hiçbir çalışmada tek bir danışmanlık kelimesi bile geçmediğini söylemekten gurur duyuyorum. Hepsini kendi bünyemizde geliştirdik. En iyi danışmanlarımız kendi çalışanlarımız oldu; merhum Abdul Latif Jameel’in özel mirasının varisleri, yani kabul ederseniz ailesi olarak gördüğü sizlerdiniz. Jameel İlkeleri’nde somutlaştırıldığı gibi değerlerini yaşamaya ve çalışanlarını önemsemeye kendini adamış bir işletmenin, böylesine tarihi bir hikayesinin parçası olduğum için kendimi şanslı hissediyorum. Geleceğin liderleri tarafından yazılan bu hikayenin yeni sayfalarını okumak için şimdiden sabırsızlanıyorum.

[1] https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/establish-a-performance-culture-as-your-secret-sauce

[2] https://www.toyota-europe.com/about-us/toyota-vision-and-philosophy/the-toyota-way